Aunque causa perturbaciones es costoso y evitable, la mayoría de los ejecutivos no piensan en eso. Se trata del mal manejo de la transición en la gerencia.
Se presume que un ejecutivo promedio asume un nuevo papel cada dos o tres años. En cada cambio de trabajo, demora más de seis meses para que el ejecutivo se transforme de neto consumidor de valores corporativos en un productor neto.
Basta analizar la cantidad de transiciones en cualquier empresa mediana o grande y se verá que el desempeño inferior de importantes ejecutivos se convierte en la pérdida de gran cantidad de dinero.
Y si los ejecutivos necesitan más motivaciones para acelerar su tarea, deberían saber que las acciones adoptadas durante sus tres primeros meses determinarán en buena medida si tendrán éxito en el largo plazo, dice Michael Watkins, ex profesor de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard y de Insead, un experto en la transición a nivel de liderazgo y fundador de Genesis Advisers, de West Newton, Massachusetts.
En su libro The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels (Harvard Business School Press, 2003), Watkins explora estrategias para crear un impulso positivo en la fase más crítica de una transición.
La labor de Watkins y de otros expertos sugiere que hay cuatro elementos claves para cualquier exitosa transición a nivel del liderazgo.
1. DISEÑE UN PLAN DE APRENDIZAJE.
Para Watkins, fallas en la transición son con frecuencia resultado de una mentalidad de “flote o húndase” que muchas firmas poseen. Él recomienda que un nuevo líder desarrolle un plan formal de aprendizaje mucho antes de comenzar el trabajo. Eso debe incluir mercados, productos, consumidores, tecnologías y sistemas, así como cultura y política. Examine una vasta gama de fuentes de información para obtener la imagen más completa y precisa de su situación. Comience con su jefe inmediato, con sus subordinados y homólogos en otros departamentos, pero asegúrese de incluir a vendedores, abastecedores, clientes, analistas, distribuidores y personal de primera línea.
2. PROMUÉVASE.
Cuando Georgia Nardi (a su pedido, los nombres de las tres personas cuyas historias vamos a narrar han sido cambiados) fue designada presidenta de finanzas de una empresa de 500 millones de dólares situada en la región central de Estados Unidos, ella asumió su papel con entusiasmo. Además, logró completar con éxito un proyecto muy importante a corto plazo. Sin embargo, al poco tiempo, las personas que la habían promovido comenzaron a preguntarse si no habían cometido un error. Nardi comenzó a tener fama de desorganizada e indiferente.
¿Acaso Nardi había ocultado esas calificaciones antes de su promoción? No, pero los gerentes que recomendaron su promoción estaban tan ansiosos para que ella asumiera esa tarea de corto plazo, que la promovieron antes de encontrar un reemplazante. De esa manera, Nardi intentó cumplir tanto las nuevas responsabilidades como las viejas. Y su intención de actuar como una “heroína” estuvo a punto de costarle el puesto.
Ese es un error muy común, dice Watkins. Usted debe autopromocionarse, crear una clara línea de demarcación entre su viejo papel y el nuevo. De esa manera, establecerá las expectativas correctas para sus jefes, sus homólogos y sus subordinados.
3. MANTÉNGASE ALERTA ANTE LAS VACAS SAGRADAS.
Cuando Alistair Greenfield fue contratado para desarrollar una nueva unidad en una gran empresa manufacturera, descubrió que el modelo de negocio era insostenible. Por lo tanto, desarrolló un plan de acción para informar de la novedad a la corporación. Pero sus hallazgos fueron mal recibidos.
“Yo ignoraba la estructura de poder informal”, dice Greenfield. “Necesitaba adoptar decisiones duras y ofrecer a mis nuevos jefes noticias escasamente placenteras. La administradora a la que critiqué era una empleada con muchos años en la firma, y muy conectada con los niveles superiores. Ella tenía el poder de socavar mi acción cuando yo todavía estaba construyendo mi credibilidad”. Las reglas no escritas, profundamente arraigadas en la mitología corporativa, así como poderosas redes informales, son campos minados para los recién llegados.
Es por eso que resulta crucial crear relaciones y coaliciones desde el comienzo. El paso de Greenfield por la organización fue breve, pero se fue de ella tras aprender una lección muy valiosa: “En el siguiente empleo, comencé a actuar de inmediato en materia de relaciones de trabajo”, dice. “Busqué oportunidades para ayudar a otras personas. De esa manera, conseguí que otras personas me ayudaran”.
4. CONSTRUYA EL EQUIPO QUE NECESITA.
Max Miller fue ascendido a gerente de planta de una empresa de mediano tamaño en el sur de Estados Unidos. En el lapso de una semana, advirtió que el equipo de líderes que había heredado carecía de la destreza necesaria para emprender las tareas requeridas en el trabajo, y que existía un grave desfase de valores entre el equipo y la compañía. Debido a que los resultados financieros habían sido tan buenos (gracias a un solo cliente, muy redituable, que había sido “encerrado”), esos problemas subyacentes eran desconocidos por la dirección.
Y, para complicar la situación, existía la actitud defensiva del personal de recursos humanos. Esos empleados temían ser culpados por la situación.
Jeff Durocher, vicepresidente de desarrollo de mercadeo en RHR International, una firma de consultoría con sede en Wood Dale, Illinois, especializada en el desarrollo de líderes, dice que hay dos elementos que merecen ser aprendidos. En primer lugar, señala, “hay que tratar una promoción interna como si fuera una nueva posición en una nueva compañía”. Eso significa que deben formularse preguntas difíciles, debe hacerse una visita a las instalaciones, y hay que hablar con los clientes.
En segundo lugar, recuerde que usted no está obligado por los empleados que encuentre en el sitio”. Según Watkins, “Crear el equipo correcto y asegurarse ganancias tempranas son dos elementos fundamentales para una transición exitosa”. Como regla general, “fíjese un plazo de 90 días antes de decidir si se queda o si se va. Eso le permitirá evaluar a cada empleado, examinar su conocimiento, permitirle que se ajuste a su presencia, y ver cómo se adecuará a su plan para que la empresa enfile hacia donde usted cree que debe avanzar”.
Es importante recordar que no sólo usted se encuentra en un período de transición. Su nuevo jefe, sus subordinados, y personas que se hallan en departamentos vinculados tienen la necesidad fundamental de verificar que son respetados antes de que acepten ser guiados. La confianza y la influencia no vienen automáticamente con su nuevo puesto. Tanto la empresa como el nuevo líder tienen una enorme cantidad invertida en una transición exitosa. Y al administrar las inversiones de manera activa y estratégica, cada uno puede aumentar de manera drástica la posibilidad de éxito.
(Eric J. McNulty es director gerente de la división de conferencias de Harvard Business School Publishing.)
