Todos los gerentes quieren que sus empleados sean más productivos, que colaboren con más energía, que trabajen con más eficacia. Pero, en la búsqueda de productividad, muchos excelentes gerentes terminan recorriendo senderos peligrosos.
Sí, estamos hablando de la microadministración. Es una tendencia natural, inclusive entre gerentes con gran experiencia, creer que si vigilan con atención a un subordinado éste mejorará sus labores. Por supuesto, ese tipo de escrutinio podría revelar oportunidades de mejora.
Los procesos pueden ser mejorados, hay atajos que socavan la calidad que deben ser eliminados, y otros que podrían tomarse. Pero, si se recorre ese camino con demasiada frecuencia, cualquier logro obtenido de la mejora en los procesos podría ser anulado por los efectos nocivos de la desconexión. ¿En qué consiste la desconexión? Fundamentalmente, se trata del distanciamiento de la propia tarea.
Un empleado desconectado marca tarjeta, cumple con su horario, pero no hace mucho más. Y su apatía afecta no sólo su productividad sino la de sus colegas. Debido a que una pauta constante de microadministración le informa al empleado que un gerente no confía en su labor o en su opinión, ese es un importante factor en activar la desconexión.
Y esa desconexión resulta costosa.
De acuerdo al libro de reciente publicación “12: The Elements of Great Managing” (Gallup Press, 2006), el ausentismo causado por la desconexión causa pérdidas por 600,000 dólares al año en una empresa de 10,000 personas. Y eso “cuesta a empresas más grandes millones de dólares por año”.
En cambio, empleados conectados se muestran más proclives a presentarse al trabajo, permanecen más tiempo con la firma, y son más productivos en sus tareas.
La investigación de Gallup citada en el libro señala que equipos altamente motivados ofrecen, como promedio, un 18 por ciento más de productividad y un 12 por ciento más de rentabilidad que otros equipos menos motivados.
La buena noticia es que usted, como gerente, tiene una enorme influencia sobre los niveles de compromiso de sus subordinados. Por lo tanto ¿qué puede hacer para aumentar el compromiso y de esa manera la productividad? Para los novatos, usted puede imitar el manual de Gallup y tratar de consolidar los puntos fuertes de sus empleados.
Digamos que uno de sus empleados en muy escasas ocasiones entrega a tiempo el informe de ventas o lo llena de manera correcta. Formúlese la siguiente pregunta: “¿En qué tareas esa persona descuella?” Tal vez es muy bueno para enfrentar quejas de clientes. O es una constante fuente de ideas creadoras para el próximo esfuerzo de promoción.
Sin importar sus puntos fuertes, lo que usted debe pensar es en maneras de vigorizarlos. De esa manera, podrá añadir más valor a la organización. Al mismo tiempo, trate de determinar si puede minimizar o redistribuir parte de la tarea en la cual ese empleado ha sido menos exitoso.
Presupuestos, capacidad y otras restricciones pueden en ocasiones hacer eso imposible, y tal vez lo mejor sea despedir a la persona. Pero dados los costos de la rotación de personal y la falta de talentos, tratar de determinar en qué consisten los puntos fuertes de su empleado vale la pena el esfuerzo.
Otras acciones que usted puede implementar:
Analice con claridad las expectativas de desempeño para sus nuevos empleados. A medida que se sientan más cómodos en sus papeles, afloje la supervisión directa de sus tareas.
Si usted considera que el desempeño de uno de sus empleados es constantemente negativo, trate de determinar si no está incurriendo en el síndrome “condenado a fallar”. Ese síndrome ha sido descripto por Jean-Francois Manzoni y Jean-Louis Barsoux, profesores vinculados a Insead.
El síndrome está marcado por una caída del desempeño. El gerente, que espera que los empleados sólo cometan errores, comienza a advertir sólo los errores y pasa por alto o minimiza sus éxitos.
Para evitar esa pauta, ponga en entredicho de manera regular su percepción acerca del empleado preguntándose, ¿Cuales son los hechos acerca de su trabajo? ¿Es tan malo como lo creo? Por supuesto, en ocasiones, el desempeño de un empleado es tan malo que hay que echarlo. Pero, en otras oportunidades, si usted ajusta sus lentes, descubrirá que ese empleado está haciendo alguna tarea valiosa.
No conviene crear una cultura que señala que usted siempre tiene razón, y que los empleados están siempre equivocados. Por lo tanto, invite a los empleados a que cuestionen sus opiniones. Con el transcurso del tiempo, a medida que se sientan más cómodos en su tarea, se sentirán más libres para discutir con usted cualquier problema de desempeño.
Cuando sus empleados perciban que usted toma en cuenta sus puntos fuertes y su discernimiento, todos se beneficiarán. Y a medida que aumente el compromiso, también seguramente mejorará el desempeño. Y el período que usted dedicó a una micro administración podrá ser empleado en tareas más productivas.
(Christina Bielaszka-Duvernay es directora de Harvard Management Update.)
