Cada gerente ha tenido que lidiar con “leños muertos” en algún momento de sus carreras.
Pero, inclusive si el gerente ignoraba que alguno de sus empleados se estaba echando a muerto, sus colegas ciertamente lo sabían. Después de todo, eran ellos los que debían trabajar de más. Y esa experiencia causa una gran desmoralización.
Según una amplia investigación que nosotros y otros, miembros de la organización Gallup (Washington, D.C.) hemos realizado durante la última década escasos factores son tan corrosivos para el compromiso que vuelca un equipo en una tarea como un empleado que se aprovecha de las energías de sus homólogos.
La palabra “compromiso” puede sonar como un concepto blando, pero tiene un duro impacto en el balance final. Por ejemplo, equipos con los niveles más altos de compromiso superaron a aquellos con los niveles más bajos. Eso se tradujo en un promedio de productividad un 18 por ciento más alto, y en un 12 por ciento más de rentabilidad. Unidades de negocios con muchos empleados eximidos de responsabilidad experimentan un 51 por ciento más de rotación que aquellas que tienen muchos empleados comprometidos con sus tareas.
Si hay alguien en su equipo que no rinde lo suficiente, usted necesita actuar con rapidez para solucionar el problema. En base a más de 10 años de investigaciones de Gallup en 114 países hemos creado un marco de referencia para que los gerentes entiendan, y corrijan el efecto pernicioso que los holgazanes causan en la motivación y en la productividad de un equipo.
ELEMENTOS DE LA CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS QUE LOS GERENTES DEBEN SABER ENTENDER
Científicos sociales han determinado, en una serie de experimentos, que cuando se da a un grupo de personas la posibilidad de ganar más haciendo contribuciones al bien general, pero no se impide que algunos vivan a expensas de otros, aumentará la cifra de personas que abandonarán todo esfuerzo hasta que prácticamente nadie desee contribuir al bien común.
Esos experimentos proporcionan a los gerentes tres verdades fundamentales a fin de aumentar las contribuciones individuales a los esfuerzos de equipo:
1. La mayoría de las personas desean cooperar. La mayoría de las personas comienzan un nuevo trabajo dispuestas a cooperar con sus colegas, y continuarán haciéndolo si descubren que la cooperación es la norma.
2. Si nadie se hace responsable, muchos empleados tratarán de hacer el menor esfuerzo posible. En cualquier sitio de trabajo, algunos empleados intentarán hacer el menor esfuerzo posible si saben que eso nadie los sancionará. Y cuando sus colegas se enteren de lo que está ocurriendo, también se sentirán tentados a imitarlos.
3. Algunas personas pagarán para que se imponga la justicia, inclusive si deben hacerlo de su bolsillo. Algunos trabajadores están dispuestos a descuidar sus propias tareas mientras dedican tiempo y esfuerzos a castigar a sus colegas holgazanes.
En definitivas cuentas, la responsabilidad marca la diferencia entre un equipo cuyo lema es “cada uno para sí”, y otro que opera bajo el principio “uno para todos, y todos para uno”.
¿Qué puede hacer usted para crear un medio ambiente en el cual los miembros de su equipo deseen trabajar para el bien común del grupo?
EXAMINE PRÁCTICAS Y NORMAS: ¿ESTÁ DISTRIBUIDO EL TRABAJO DE MANERA JUSTA?
En ocasiones, los procedimientos y las normas en sitios de trabajo requieren, de manera inadvertida, menos esfuerzo de algunos empleados que de otros. Eso crea la apariencia de que algunos de ellos son unos haraganes. Una de las situaciones más desalentadoras para un equipo es permitir que algunas personas lleven una carga menor, y otras el peso mayor.
PIDA A SUS EMPLEADOS UNA FRANCA RETROALIMENTACIÓN: ¿VEN ELLOS UN PROBLEMA QUE USTED NO HA DESCUBIERTO?
Los empleados pueden identificar problemas que los gerentes no ven. No es siempre claro para un gerente qué empleados son haraganes crónicos, y cuáles han perdido interés en sus tareas debido a que hay un haragán entre ellos.
A fin de descubrir el origen de una baja pronunciada en el desempeño, usted puede imitar a Nancy Sorells. Cuando se la designó gerente de un hotel Marriott cerca de Dallas donde los ingresos eran bajos, ella preguntó a los empleados: “¿Cuál es el peor trabajador en este hotel y cuánto hace que está aquí?”
Cuando se le preguntó por qué deseaba saberlo, ella respondió: “Aquel que trabaja peor establece el estándar, sin importar lo que ustedes digan”.
Por supuesto, la información obtenida de esta manera debe ser manejada con delicadeza. Tal vez alguno de los empleados quiere vengarse de otro, y para ello lo acusa de ser un holgazán, aunque no lo sea. Pero si el mismo nombre continúa aflorando, esa es la señal de que hay que examinar con cuidado a esos individuos, pues su desempeño está afectando a sus colegas.
OBSERVE CÓMO SE COMPORTAN SUS EMPLEADOS: ¿HAY ALGUNAS PERSONAS QUE TIENEN MAYOR INFLUENCIA EN ELLOS?
Si usted ve que los nuevos contratados se dirigen a un empleado en particular para recibir consejos, es que ese empleado tiene influencia. Aprovéchelo para sus fines. Aumente sus responsabilidades y proporciónele adiestramiento para aumentar su conocimiento y su influencia. Hable con él con frecuencia para que le informe sobre la situación de la empresa. Él debe tener datos sobre el desempeño de otros empleados que usted ignora.
UN IMPERATIVO DE LA GERENCIA
Crear y mantener altos niveles de compromiso entre los empleados tiene esencialmente consecuencias positivas. Por esta razón, ningún gerente ha satisfecho totalmente su responsabilidad hasta que convierta en una prioridad el acrecentamiento del compromiso del personal.
(Rodd Wagner es ejecutivo de la Organización Gallup, y James K. Harter es jefe de la práctica de gerencia de empleo a nivel internacional para Gallup. Este artículo ha sido adaptado del libro 12: The Elements of Great Managing (Gallup Press, 2006).)
