En años recientes se ha pedido a los gerentes evaluar el valor de todos y cada uno de sus clientes a lo largo de un prolongado período. Y existe una buena razón para ello. Abundan los ejemplos de compañías que gastan en exceso para adquirir o retener clientes escasamente redituables, o inclusive no rentables, en tanto no toman en cuenta a otros que pueden rendir más ganancias.
Para medir el valor perdurable de cualquier cliente, los gerentes deben tomar en cuenta su vida útil, cuántas ganancias generará en el futuro y substraer los costos de adquirir, atender y conservar a cada cliente. Sin embargo, en la realidad, escasas compañías pueden concretar ese objetivo, debido a cómo están organizadas, cómo formulan sus decisiones, y cómo le siguen la pista a la información.
Aún así, existen maneras de entender mejor el valor intrínseco de clientes que eluden esos obstáculos. Aunque no son tan precisos como la vida útil que puede tener un cliente, pueden aún así ofrecer poderosa información y ayudar a los gerentes a adoptar mejores decisiones, más concentradas en el cliente.
Nosotros llamamos a eso CPV, siglas en inglés de “customer placement value” (valor de ubicación del cliente).
Basta examinar un importante abastecedor de aparatos de diagnóstico médico que tiene su sede en los Estados Unidos.
Por lo general, la empresa vende equipos tales como test para analizar sangre a hospitales, junto con reagentes de pruebas, fluidos de calibración, servicios de reparación y otros productos vinculados al aparato.
El analizador de sangre generalmente será vendido a un precio alto, pues la adquisición es un fuerte gasto de capital para el hospital y un premio muy buscado por fabricantes interesados en obtener el contrato.
Observar de manera estricta la rentabilidad del analizador en el año en que fue vendido al hospital conduce a errores, pues no captura los ingresos y ganancias de productos y servicios vinculados, que han sido obtenidos a raíz de la compra del analizador.
Cuando se piensa en estrategias alternativas para el negocio del analizador de sangre (incluidas inversiones en investigaciones y desarrollo de nuevos modelos de analizadores, estrategias de precios y asignación de recursos de ventas y mercadeo) los gerentes suelen adoptar decisiones inferiores a lo provechoso pues no toman en cuenta las corrientes de productos y servicios vinculados.
Mediante una cuantificación del total valor económico de un producto y un servicio vinculado en relación al tiempo que fue usado por un cliente típico, el enfoque CPV permite evitar esos potenciales escollos.
CÓMO HACER FUNCIONAR CPV
Las compañías siguen un proceso de tres pasos para medir CPV:
1. Miden perfiles de usuarios.
Mida el perfil típico del usuario de uno o más clientes:
Tratan de determinar cual es la compra “principal” inicial.
¿Qué productos y servicios vinculados son adquiridos a lo largo del tiempo?
2. Recolectan datos.
Recoja información sobre réditos económicos. Eso debe incluir el precio neto, los costos completos y el cargo por el capital usado, tanto para la compra principal como para todos los productos y servicios.
3. Crean un cronograma.
Combine el perfil de uso del cliente y la información financiera para crear un cronograma de beneficios económicos. Descuente esa corriente de beneficios del costo de los rendimientos de capital para obtener el CPV. Si la cifra es positiva, la ubicación del cliente crea valores para la compañía.
CONCRETANDO EL OBJETIVO
Cuando una organización se hace experta en el enfoque CPV, habrá dado un gran paso hacia la medición y administración del valor pleno del cliente a lo largo de su vida útil. La travesía hacia ese objetivo consta de tres pasos restantes:
1. En lugar de calcular CPV para un hipotético cliente “típico”, mida la rentabilidad real de clientes individuales, hasta que usted obtenga un CPV por cada cliente que atienda.
2. Siga la pista al CPV para una amplia gama de productos y de servicios además del grupo de productos y servicios “vinculados”. De esa manera, el CPV de un cliente eventualmente analiza todo lo que el cliente compra a su compañía.
3. Examine la economía a lo largo de períodos cada vez más grandes de tiempo.
Como ocurre con cualquier enfoque práctico, CPV tiene sus limitaciones. Pero, cuando se lo compara con la desalentadora tarea de medir el valor útil de un cliente, ofrece un punto de entrada menos doloroso sobre la administración de cada cliente, y brinda una clara hoja de ruta hacia el Santo Grial.
