¿Ha verificado en alguna ocasión que no podía comunicarse con un colega cuyo respaldo necesitaba? ¿Ha intentado trabajar con un equipo que ofrecía resistencia y arrastraba los pies, en lugar de proponer cooperación? ¿Ha tenido su retroalimentación el efecto opuesto al buscado, o ha carecido de respuesta?
Lo cierto es que tanto el liderazgo como la administración han perdido la sencillez de épocas pasadas. Las empresas se hacen más llanas y menos jerárquicas. Hay menos “órdenes” y más cooperación. Cuando métodos directos de comunicación y de administración no funcionan, tal vez tenga más suerte usando un método más sutil, e indirecto.
En su libro The Power of Indirect Influence (El poder de la influencia indirecta, Amacom, 2001), Judith Tingley explica que los intentos de “influencia indirecta son planificados como intencionales por parte del líder, pero considerados no intencionales por parte de la persona a la que se dirigen”. He aquí cuatro alternativas al acercamiento directo.
1. HAGA RODEOS
Aunque culturas occidentales suelen favorecer métodos directos de comunicación, otras culturas toman un enfoque muy diferente en transacciones comerciales. Por cierto, el negocio en sí parece en ocasiones una simple secuela. Tingley nos cuenta que un norteamericano que trabaja en Arabia Saudita aprendió que para lograr concretar algo era necesaria la aproximación indirecta.
Cuando necesita información de una oficina del Gobierno, el norteamericano pasa en el lugar una o dos horas, bebiendo té y charlando. Él sabe que en algún momento del día uno de los empleados finalmente le preguntará si necesita algo. En ese momento, él actúa como si se sintiera sorprendido, como si en ese momento se hubiera acordado de algo, y luego, como quien no quiere la cosa, formula su pedido, que es atendido con rapidez y amabilidad, aunque antes tuvo que perder una gran cantidad de tiempo.
Todos conocemos a personas que parecen tener éxito en lograr que otros hagan cosas para ellos sin formularles pedidos directos. Generalmente, consideramos eso como “encanto personal”. Pero, con frecuencia, es simplemente una cuestión de abandonar la agenda y tomarse tiempo para parecer agradable.
2. HABLE MENOS, ESCUCHE MÁS
Cuando intentamos conquistar personas para que piensen como nosotros, con frecuencia pasamos mucho tiempo explicando y convenciendo, pero no demasiado tiempo formulando preguntas, escuchando y tratando de entender otros puntos de vista.
Las personas están menos dispuestas a presentar resistencia cuando creen que usted se ha tomado el tiempo para escucharlas y entender sus preocupaciones. En su libro de gran venta The 7 Habits of Highly Effective People (Los siete hábitos de personas de gran eficacia, Fireside, 1990), Stephen Covey dice que además de la sobrevivencia física, las mayores necesidades de los seres humanos son la de sentirse comprendidos, afirmados y apreciados.
3. HAGA QUE LO QUIERAN
Varios estudios han demostrado que preferimos decir sí a alguien que nos gusta, aunque sea un extraño, que alguien que nos disgusta. Por lo tanto ¿cómo puede lograr usted caerle bien a otras personas? Algunos factores, como un buen aspecto físico, están fuera de nuestro control.
Pero hay otras cosas que usted puede hacer para mejorar el acercamiento con otros seres humanos. Una de ellas es aprovechar las similitudes. Nos gustan personas que son como nosotros, que comparten nuestros antecedentes, nuestros intereses, opiniones, gusto, o estilo para vestir. También nos gustan aquellas personas que nos tienen simpatía. Las investigaciones demuestran que los seres humanos están desesperados por elogios. Inclusive si se trata de falsedades.
Otra forma de acentuar los sentimientos de similaridad es copiar el estilo de comunicación, tanto verbal como no verbal, de la persona que usted intenta influir. Tingley llama a esa técnica “modelar y equiparar”.
4. HAGA UN FAVOR, AUNQUE SEA INSIGNIFICANTE
Hacer algo por otras personas ofrece enorme poder e influencia sobre ellas. Basta preguntarle a cualquier político. En su libro, Influence: The Psychology of Persuasion (Influencia, la psicología de la persuasión, Quill, 1993), Robert Cialdini discute la norma sobreentendida de la reciprocidad y cómo nos obliga a pagar a aquella persona que nos hizo un favor. Esa norma está profundamente arraigada no sólo en la cultura occidental, sino en cada sociedad humana en diferentes partes del mundo.
Cialdini cita una investigación que involucró a dos grupos de voluntarios y cita una investigación que involucró a dos grupos de personas y a un “infiltrado”, un hombre llamado Joe, que se hacía pasar por un voluntario. Cada miembro del primer grupo recibió un pequeño “favor” de Joe, por ejemplo, una bebida gaseosa que trajo mientras éstos se hallaban fuera del cuarto. El segundo grupo no recibió favor alguno. Luego, Joe dijo a cada grupo que estaba vendiendo boletos de lotería. Aquellos que recibieron la bebida gaseosa de Joe compraron dos veces más boletos que quienes no recibieron nada.
La investigación de Cialdini demuestra que el tamaño del favor inicial tiene escasa relación con el tamaño del favor que nos sentimos obligados a realizar a cambio. Por cierto, tendemos a recompensar a quien nos hizo un favor con un favor mucho más grande.
