¿Usted recomienda que las organizaciones provean entrenamiento a equipos de benchmarking?
Los equipos deben recibir primero entrenamiento en gestionar procesos de negocios. Entrenamiento en cómo entender y realizar el diagrama de flujo de un proceso. Serían unas ocho horas de clase. Puede eliminar el entrenamiento en clase si conduce a su equipo mediante tutoriales. Las clases de benchmarking para equipos los entrenan en la metodología y, además, típicamente aplican durante la clase la metodología al proceso que intentan evaluar. Si un equipo tiene dificultades para trabajar juntos, sería beneficioso hacer una sesión de habilidades grupales o un cambio de management. Tres de estas habilidades —gestión de procesos de negocios, gestión del cambio y habilidades de construcción de equipos— son herramientas que va a necesitar en cualquier situación.
¿Es siempre necesario incluir un facilitador en un equipo de benchmarking?
Compañías diferentes utilizan métodos diferentes. A mí me gusta ver una fuente de recursos de campeones de benchmarking que han sido entrenados en la herramienta además de ser profesionales practicantes. Estas personas deberían estar involucradas en benchmarking y recibir entrenamiento. Luego, cuando un equipo quiere hacer benchmark, usted puede asignarle a una de esas personas al equipo y establecer un esquema de reuniones periódicas. Ayudarán al equipo con la metodología de benchmarking y en la práctica cuidarán la implementación. Haciéndolo de este modo, usted tiene un grupo de gente que usa el mismo lenguaje y toda la compañía comienza a desarrollar un enfoque consistente. Al apoyarse en las lecciones aprendidas y en la experiencia directa, el facilitador puede basarse en casos en los que estuvo involucrado en vez de citar ejemplos de libros.
¿Cuáles son algunos de los peligros más comunes que se deben evitar en benchmarking?
Muchas organizaciones creen que es una herramienta fácil de usar. Es fácil, pero puede demandar mucho tiempo. A menudo eligen demasiados socios. Usted necesita atravesar un proceso de eliminación y hacer solamente el benchmark con lo mejor de lo mejor.
¿Hay un número ideal de socios?
No hay en realidad un número ideal. Le enseñamos a la gente a hacer brainstorm para encontrar socios potenciales y luego validarlos mediante la recolección de datos. Durante el brainstorming, habitualmente se le ocurren entre 30 y 60 nombres. Normalmente realizará el benchmark con entre tres y siete de ellos. Los mejores surgirán como resultado de la investigación de filtrado.
Una de las faltas que la gente comete es querer hacer benchmark sólo con los ganadores del Malcolm Baldrige National Quality Award o el Deming Award.
Lo que no se dan cuenta es que esas empresas tienen bolsillos de excelencia y que tienen áreas que no representan las mejores prácticas internacionales. Puede que usted haya tomado uno de los procesos que no representan las mejores prácticas, pero usted piensa que porque ganaron el Baldrige son los mejores en todo.
La gente quiere hacer benchmark con empresas como Motorola, Xerox y AT&T porque piensan que hacen todo bien. Debe realmente hacer sus deberes e identificar dónde ocurren las mejores prácticas.
