Los ratings sobre la satisfacción de los clientes están bajando.
Importantes clientes amenazan con buscar otras empresas para hacer negocios. Las proyecciones sobre ingresos que en una época parecían fácilmente obtenibles, están poniéndose rápidamente fuera del alcance.
Pero, con la bendición del presidente de la junta directiva, usted propone un plan ambicioso que podría reflotar la compañía. Esto es, si todos los miembros de su organización reman en la misma dirección.
El problema es que su tripulación tiene dificultades para recordar que todos deben remar juntos. Los jefes de departamentos parecen perder mas tiempo buscando recursos y reclamando reconocimiento que tratando de enfrentar los desafíos. Y escasos gerentes o empleados parecen en condiciones de superar sus lealtades departamentales y actuar en favor de la compañía en su conjunto.
En otras palabras, su compañía es como un silo. Los silos son unidades empresariales que se concentran en sus labores internas, que tratan de protegerse contra el exterior, y cuyas espesas paredes impiden la colaboración y hacen más lerda la ejecución. Y esa mentalidad surge, en buena parte, porque los dirigentes de corporaciones fallan en su intento de “proporcionar a sus empleados un contexto atractivo para trabajar de manera conjunta”, dice Patrick Lencioni en su libro “Silos, Politics and Turf Wars”, Silos, política y luchas por el territorio (Jossey-Bass, 2006).
Los silos privan a las compañías de agilidad, flexibilidad y una perspectiva hacia afuera que necesitan para aprovechar los cambios y mantenerse competitivas.
Es bueno observar qué pueden hacer usted y sus colegas para comenzar a colaborar en lugar de competir.
1.¡Eche abajo esos muros!
Pese al hecho de que una sala de emergencia está compuesta por personas que tienen diferentes especialidades, dice Lencioni, todos trabajan juntos a la perfección. La presencia de una crisis, concluye, concentra la atención de cada uno en un objetivo común y diferencias y divisiones son olvidadas.
Pero aguardar a que estalle una situación de emergencia no es la forma ideal de echar abajo los silos. Lo que se requiere es un objetivo común que concentre el foco y la energía de todos, del mismo modo en que lo hace una crisis.
2.Identifique el correcto objetivo temático de su organización
Un objetivo temático debe ser claro, específico y atractivo. “Mejore la satisfacción del cliente”, “Reduzca los errores en el procesamiento de las órdenes”, o “Acelere el tiempo en que el producto llega al mercado”. Un objetivo temático no es la misión de la compañía o una visión a largo plazo. Por cierto, un objetivo temático debe tener una fecha de expiración, generalmente entre tres y 12 meses luego de su anuncio, dependiendo del ciclo empresarial de la firma.
Muchos líderes tienen grandes dificultades en identificar un objetivo temático. ¿Cómo hacerlo? Dirigentes de una empresa deben formularse estas preguntas:
¿Que es lo que más interesa en este período?
¿Qué es la cosa que, si no concretamos, impedirá considerar a este período exitoso?
La vinculación de ese objetivo temático a un desafío de la organización puede ayudar. Un ejemplo es el objetivo temático elegido por una empresa farmacéutica internacional que adquirió una firma más pequeña para controlar varias drogas contra el colesterol. Su objetivo temático fue “concluir la fusión de las dos organizaciones en un lapso de nueve meses”.
3.Establecer objetivos definibles
Una vez usted ha descubierto el objetivo temático, debe establecer objetivos definibles, el tipo de acciones que deben llevarse a cabo para concretar el objetivo.
Como el objetivo temático, los objetivos correspondientes tienen un plazo para cumplirse. Una vez la meta se ha alcanzado, los objetivos cesan de aplicarse. Y, como la meta, los objetivos son compartidos por todos los miembros del equipo ejecutivo.
4.Mantenga esos muros derribados
La destrucción de silos no cesa una vez usted ha decidido su objetivo temático y los objetivos definibles. Usted debe continuar reforzándolos hasta que la meta se haya alcanzado, dice Lencioni. Para ello, convoque a su equipo ejecutivo a reuniones regulares (por ejemplo semanales). En cada reunión:
Discuta cada objetivo definible y llegue a un entendimiento compartido sobre la forma en que la compañía está alcanzando sus propósitos. Evalúe el desempeño usando el sistema de las luces de tráfico.
El verde indica que existen progresos satisfactorios hacia un objetivo; el amarillo, que existen problemas potenciales; el rojo, que las cosas no marchan bien.
Como grupo, decida dónde piensa pasar su tiempo y gastar sus energías durante la siguiente semana.
Los jefes de unidades y de departamentos pueden participar en similares discusiones semanales analizando sus informes a fin de asegurar que la contribución del equipo al objetivo temático marcha bien.
Esos equipos también pueden enfilar sus baterías a silos que podrían existir entre gerentes de departamentos. Para ello pueden trabajar con esos gerentes a fin de aclarar un objetivo temático y definir los objetivos de cada unidad. Ellos necesitan asegurar que el objetivo temático de cada unidad está alineado estrechamente con el objetivo temático de la empresa.
