Los empleados con gran conocimiento inventan nuevos productos y servicios, diseñan programas de mercadeo y crean estrategias. Ellos son “los caballos que arrastran el arado del progreso económico”, escribe Thomas Davenport en su libro Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results From Knowledge Workers (Pensando para ganarse la vida: cómo obtener mejor desempeño y resultados de trabajadores con conocimiento, Harvard Business School Press, 2005).
Pero ¿cómo podemos saber si los trabajadores con conocimiento están arrastrando todo el peso requerido? Esa tarea es intangible y en ocasiones invisible. ¿Cómo sabe usted si los está liderando con eficacia?
DE JEFE A “ENTRENADOR Y JUGADOR”
Davenport pronostica varios cambios importantes en el manejo de trabajadores de conocimiento. En primer lugar, dice, en lugar de limitarse a supervisar tareas, los gerentes que trabajan con empleados de conocimiento procederán cada vez más de las propias filas de esos empleados, realizando labores similares a las que controlan.
Davenport reconoce que ese tipo de jefe, el llamado “jugador y entrenador”, siente una presión constante. La concentración en las tradicionales responsabilidades gerenciales, como crear presupuestos y planificar, podría significar perder contacto con reales preocupaciones de los clientes. Por otra parte, inclinarse demasiado en favor de las tareas de conocimiento podría ahogar sus responsabilidades como gerentes.
Muchas firmas de servicios profesionales, universidades y organizaciones de investigación, han logrado controlar el problema y han ofrecido modelos de emulación.
Por ejemplo, personas que tiene nivel ejecutivo en una universidad con frecuencia siguen enseñando, realizando investigaciones y publicando.
Pero, sin importar el enfoque, “necesita ser desarrollado a nivel de la organización”, dice Davenport. Una firma de abogados puede tener algunos socios asignados a destinar mas tiempo a lidiar con los empleados.
Otros, en cambio, se concentran en servir a los clientes. Eso requiere consenso, pues esos socios que se encargan de lidiar con el personal generan menos dinero de los clientes.
ACLARANDO EL SIGNIFICADO DEL TRABAJO
Tal como escribe Davenport en Thinking for a Living, los empleados de conocimiento “necesitan comprender el contexto más amplio en el cual trabajan. Eso incluye la dirección de la industria, la posición de la compañía dentro de la industria, las iniciativas claves de la corporación, los objetivos específicos del desempeño y cómo la conducta de cada individuo se vincula a esos factores”.
También es importante que los gerentes asignen con gran cuidado los proyectos que los empleados encuentran interesantes a nivel personal, y alineados con los objetivos de la organización. Cuando esos empleados se sientan dueños de esos proyectos y vean cómo se ajustan a la gran perspectiva, serán mucho más eficaces.
MIDIENDO Y EXPERIMENTANDO CON EL DESEMPEÑO
Gerentes que trabajan con empleados de conocimiento también necesitan evaluar el desempeño de las personas de nuevas maneras, dice Davenport.
“Hay que juzgarlos por sus resultados, no por la cifra de horas que trabajan o el lugar donde están haciendo sus tareas”.
Conviene crear medidas de calidad. Inclusive si esas medidas son subjetivas, pueden ser eficaces si son bastante amplias. Por ejemplo, en una firma de servicios profesionales, el jefe de prensa y de análisis de relaciones podrían usar “una serie de menciones de prensa” y “ratings favorables de informes de analistas” para medir desempeños. Luego, podrían experimentar con cambios destinados a mejorar el desempeño en relación a la métrica definida.
Los gerentes no deben hacer intervenciones sólo para obtener más de los empleados de conocimiento, dice Davenport. “También necesitamos aprender desde donde intervenimos”. Demasiadas empresas inician cambios, tales como mudar a empleados de conocimiento de oficinas cerradas a cubículos en un intento por generar una comunicación más abierta, sin evaluar el impacto que esos cambios tienen en el desempeño. El aviso de Davenport es diseñar experimentos que cambien una cosa por vez. Por ejemplo, si usted pone a empleados en un sitio con un nuevo diseño, no los obligue a probar nuevas tecnologías de información al mismo tiempo. También trate de determinar cómo medirá el impacto de los cambios que usted ha hecho. “Usted no necesita una maestría en estadísticas”, dice Davenport. “Pero sí necesita que sus experimentos sean simples y disciplinados”
