Lauren Keller Johnson
De acuerdo al lugar común, los líderes deben ser apasionados. Deben destacarse como oradores, tener mentes brillantes para diseñar estrategias, y demostrar llaneza hacia sus seguidores.
Pero, para Marcus Buckingham, eso no es cierto.
Buckingham, autor de The one thing you need to know … about great managing, great leading, and sustained individual success (Lo que usted necesita saber … acerca de gran capacidad gerencial, gran liderazgo, y un éxito individual sostenido, The Free Press, 2005), dice que más importante es tener la capacidad de ofrecer a los seguidores claridad. Los empleados deben saber a quién están ayudando, qué les permitirá superar a los rivales, cómo su desempeño será medido y qué acciones los ayudarán a satisfacer sus objetivos.
Buckingham define cuatro puntos de claridad que los líderes deben explicar a sus seguidores, en términos concisos, vívidos.
1. ¿A QUIÉN SERVIMOS?
¿Quiénes son sus clientes? ¿Cómo puede definirlos en términos brillantes? Doug Degn, quien supervisa la compraventa de alimentos para Wal-Mart, define los clientes de su equipo como “personas que viven de un sueldo a otro”.
Cada negocio de Best Buy sirve a diferentes consumidores. Para algunos negocios, se trata de madres que desean un comercio “fácil de recorrer con sus hijos”, escribe Buckingham. Para otros negocios, se trata de “empresarios independientes que desean usar tecnología con el propósito de administrar sus compañías de manera más eficaz”.
Al desarrollar su respuesta, usted define a los clientes a través de datos basados en niveles de ingreso o en sus hábitos de gastos. “Usted debe definirlos en base a lo que quieren o necesitan de usted”, dice Buckingham.
Para ofrecer un ejemplo de cómo no definir clientes, él cita la respuesta de un gran banco: “Servimos a personas que tienen inversiones superiores a los 500 mil dólares”. Es clara la diferencia entre esa definición y las de Wal-Mart o Best Buy. La exposición del banco ignora cómo poner un rostro humano a sus clientes.
2. ¿CUÁL ES SU NÚCLEO DE FUERZA?
¿Se destaca su división, unidad o equipo en asociarse a otros grupos dentro de la compañía? ¿O en proporcionar servicios prácticamente sin errores? ¿O en detectar oportunidades que otros no ven? Al definir su núcleo de fuerza, señala Buckingham, usted informa a sus empleados que ellos prevalecerán en el futuro, usarán sus ventajas para derrotar a los competidores y superarán numerosos obstáculos.
De esa manera, usted reemplazará su angustia acerca del futuro con confianza y capacidad de recuperación.
3. ¿CUÁL ES SU MARCADOR CENTRAL?
Para evaluar el desempeño de su grupo, tal vez usted se sienta tentado de definir cinco, 10 ó 20 parámetros evaluando distintas dimensiones de actuación. Eso está bien, dice Buckingham, pero no informe de todos esos objetivos a sus empleados.
En cambio, presente a sus empleados un parámetro que les permita seguir la pista a sus progresos. Asegúrese que las conductas definidas por ese parámetro estarán bajo control de los empleados. Ellos tienen que estar en condiciones de hacer algo para mejorar la performance.
4. ¿QUÉ PODEMOS HACER AHORA?
Cada líder eficaz observado por Buckingham destaca en el uso de dos tipos de acción. La “acción simbólica” atrae la atención de los empleados y muestra el tipo de futuro mejor que usted tiene en mente. Por ejemplo, la erradicación de todos los grafitti en vagones de subterráneo y en autobuses durante la gestión del Alcalde de Nueva York, Rudy Giuliani, reveló que “era un líder que lograba concretar las cosas”, dice Buckingham.
La “acción sistemática”, por contraste, “interrumpe sus rutinas cotidianas y lo obliga a involucrarse en nuevas actividades”, requeridas para atender a los clientes, fortalecer el núcleo de operaciones y tener un desempeño excelente.
Como ejemplo Buckingham cita la iniciativa CompStat de Giuliani. El Alcalde escogió las estadísticas de crímenes en la ciudad como uno de los factores más importantes. A través de la iniciativa CompStat, Giuliani exigió que más de cien altos funcionarios policiales se reunieran dos veces a la semana para compartir datos sobre crímenes e identificar ideas para enfrentar características preocupantes. Esa acción sistemática hizo que los funcionarios “cambiaran sus cómodas rutinas y se comprometieran a una nueva conducta sin ambigüedades”.
