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¿Cómo lograr que los equipos se destraben?
Hay muchas razones por las cuales los grupos se estancan, dicen Keith Yamashita, co-fundador de Stone Yamashita, una empresa de consultoría de San Francisco, y Sandra Spataro, profesora de conductas de organización en la Escuela de Administración de Empresas de Yale. En Unstuck: A Tool for Yourself, Your Team, and Your World (Despegado: una herramienta para usted, su equipo y su mundo, Portfolio/Penguin, 2004), señalan que formular el diagnóstico correcto requiere analizar el propósito de un grupo, la estrategia, las personas, los procesos, la métrica y la cultura como factores interconectables. Aquí Yamashita discute las causas más frecuentes de que los equipos queden trabados.
¿Qué caracteriza a líderes que tienen la capacidad de despegar equipos?
Todas las grandes compañías, todos los grandes equipos, quedan estancados en algún punto. Los líderes más diestros no consideran la palabra “estancado” como un término peyorativo. Para ellos se trata de un término simplemente descriptivo, un diagnóstico que apunta hacia un éxito futuro.
Tampoco subestiman la cantidad de control que tienen. Ellos no buscan a altos ejecutivos para resolver el problema de su unidad, ni tampoco le echan la culpa a los miembros del equipo.
¿Cuál es el remedio para todas las compañías que han quedado agotadas?
Una compañía o un equipo se agotan cuando cada elemento de su sistema no está sincronizado con la forma en que funciona el mundo real.
Las condiciones en las cuales se compite han cambiado totalmente, y la cantidad de energía requerida para traer nuevas ideas al mercado son increíblemente agobiantes. He hablado con personas en los sectores de tecnología, servicios financieros y medios periodísticos, así como con sobrevivientes de portales de la internet. Todos están agotados.
La noción de propósito desempeña un papel muy importante en dar nuevo vigor a un equipo agotado. Es necesario comenzar con temas centrales: ayudar al equipo a reafirmar o actualizar cuál es su propósito principal. Hay que preguntar a la unidad en que uno trabaja cuestiones tales como ¿cuál es la ambiciosa razón de que el grupo existe? ¿Qué está en la actualidad fuera de su alcance en términos de su ambición, pero que vale la pena alcanzar?
¿Cuál es el remedio para un equipo sin dirección?
Un equipo sin dirección confunde la práctica con la estrategia. Tiene impulso pero no un propósito. Sus integrantes pueden decir, “Si seguimos este procedimiento, tendremos éxito”. Bueno, eso no es siempre así, especialmente si el equipo ha olvidado por qué hace ciertas cosas.
Culturas obsesionadas por la ejecución suelen concentrarse sólo en aquellas cosas que pueden medir y ejecutar en el corto plazo. Por ejemplo, en el comercio al por menor, los gerentes quedan tan atrapados en acrecentar cifras de ventas comparables, que pierden de vista factores claves tales como la lealtad de los consumidores y la intención de regresar, que son indicadores claves de futuras ganancias. En cambio, deben formularse cuestiones sencillas que permitan poner el sistema de nuevo en equilibrio. Preguntas tales como ¿cuáles son las cosas más importantes a las que debemos prestar atención a fin de obtener éxito?
¿Cómo sabe qué preguntas sencillas formular?
Los líderes están evaluando de manera constante inclusive las interacciones más pequeñas en un marco general. De esa manera, entienden mejor qué acciones se requieren en el presente y en el futuro.
Por ejemplo, si una sesión de planificación anda mal, hay que preguntarse si la estrategia y el propósito están alineados.
