Lauren Keller Johnson
Roman, Times, serif»>Harvard Business School Publishing
¿Es usted un mal líder?
Lauren Keller Johnson
¿Cómo logró Jill Barad, presidenta del directorio de Mattel, transformar un negocio que brindó 206 millones de dólares de ganancias en 1998 en otro que registró pérdidas por 82.3 millones de dólares al año siguiente, mientras conducía también a la inmensa empresa de juguetes norteamericana a una fusión desastrosa? Ciertamente, las condiciones del mercado eran difíciles, pero Barad demostró que no estaba a la altura de las necesidades de la organización, dice la experta en liderazgo Barbara Kellerman, directora de investigaciones del Centro de Liderazgo Público de la Escuela Kennedy de Administración, dependiente de la universidad de Harvard.
Kellerman define a Barad como una líder “incompetente”, alguien que carece “de la voluntad o la destreza para realizar una acción eficaz sostenida”.
La incompetencia es apenas una de las variedades de fallas en la administración de corporaciones que Kellerman discute en su libro Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters (El mal liderazgo, en qué consiste, cómo ocurre, y por qué tiene importancia, Harvard Business School Press, 2004).
Existen también líderes bruscos que no pueden controlar sus ambiciones de dinero o de poder; líderes crueles, que ignoran o desechan las necesidades y deseos de otros en su organización, especialmente subordinados; líderes corruptos, que mienten, estafan o roban, colocando sus intereses personales por encima de las necesidades de su empresa; líderes estrechos de miras, que no toman en cuenta el bienestar de sectores fuera de su organización; y líderes rígidos, incapaces o poco dispuestos a adaptarse a nuevas ideas, a nueva información, o al cambio en las circunstancias.
DESCIFRANDO EL MAL LIDERAZGO
Debido a que las empresas han prestado escasa atención al mal liderazgo, muchos ejecutivos y gerentes tienen ideas erróneas sobre estos problemas en el mundo empresarial. Por ejemplo, Kellerman señala que “ningún mal líder actúa por su cuenta. No se puede tener mal liderazgo sin tener malos subordinados”. Con malos subordinados, no puede enfrentarse un líder ineficaz o carente de ética debido al temor que tienen a perder sus empleos o ciertos de los beneficios ofrecidos por esos líderes, tales como cohesión de grupo y orden.
Un contexto cultural también puede engendrar un mal liderazgo. “La mayoría de las personas que asumen el papel de líderes tienen buenas intenciones”, dice Kellerman, pero algunas de ellas se convierten en malos dirigentes bajo la influencia de poderosos mensajes culturales que alientan e inclusive recompensan una conducta negativa. Esas tres hebras: un líder malo, seguidores cómplices y el sitio y el lugar equivocados, se unen para tejer lo que Kellerman describe como una mal red de liderazgo.
COMBATIENDO EL MAL LIDERAZGO
Los ejecutivos deben pedir a un colega en que confíen que haga el papel de “abogado del diablo” para desafiarlo sin temor a recriminación. Kellerman dice que los líderes deben rodearse de “colegas inteligentes y solicitar reportes directos que tengan el coraje de decirle la verdad a las personas en cargos de poder”. Estrategias adicionales incluyen limitar los años que se mantienen en un cargo a fin de que no desarrollen malos hábitos, que compartan el poder (puesto que el poder centralizado es con frecuencia mal utilizado) y saber y controlar sus apetitos (por dinero, poder, éxito).
Los líderes también pueden exigir a seguidores que los cuestionen para evitar un mal liderazgo. A fin de impedir que se formen grupúsculos dentro de una organización, pueden alentar francas discusiones acerca de importantes decisiones a adoptarse. Pueden además establecer un sistema de escrutinio, tal como una junta independiente para evaluar el funcionamiento de una empresa. Y pueden “observar el horizonte para verificar que están vinculados con todos sus elementos constitutivos, no con apenas algunos”, dice Kellerman.
Los seguidores también deben tomar la iniciativa. Kellerman dice que los subordinados deben desarrollar un saludable escepticismo hacia líderes que actúan “como si fueran dioses o gurúes”, analizar con cuidado síntomas tempranos de mal liderazgo y asumir responsabilidades si un líder parece enfilar por la senda equivocada.
Kellerman recomienda encontrar aliados porque “la mejor forma en que una persona impotente puede convertirse en poderosa es encontrar otras personas de mentalidad similar con las que pueda trabajar”.
