Paul Michelman
Roman, Times, serif»>Lunes en la mañana – Harvard School Publishing
El adiestramiento a ejecutivos no es un fin en sí mismo
Paul Michelman
Pese a su potencial, aparentemente robusto, el solo acto de obtener un entrenador no lo ayudará a avanzar en su carrera. En otras palabras, no busque entrenamiento simplemente porque otras personas que han ido subiendo de rango en su compañía parecen haberse beneficiado del aprendizaje.
El adiestramiento es eficaz para ejecutivos que pueden decir: “Quiero ir a tal lado, pero no estoy seguro de cómo hacerlo”, señala James Hunt, profesor adjunto de Administración de Empresas en el Instituto Babson, en Babson Park, Massachussets, y coautor de “The coaching manager” (El gerente de adiestramiento, Sage Publications, 2002).
“El adiestramiento funciona mejor cuando usted sabe qué es lo que necesita concretar”, dice Hunt.
Tal vez, pese a su destacado récord, usted no ha obtenido la plena destreza interpersonal que es requerida para los gerentes de mayor nivel. Por ejemplo, usted no es un experto en el arte de la influencia, que es tan importante en las organizaciones modernas.
Pulir esa destreza podría ser un objetivo apropiado para quien desea entrenarse.
Pero el hecho de tener un propósito claro no garantiza que el adiestramiento sea eficaz, dice Michael Goldberg, presidente de la empresa de consultoría Building Blocks de Manalapan, Nueva Jersey. “Usted debe estar abierto a la retroalimentación y a estar dispuesto a crear cambios positivos. Si no, el adiestramiento no es la respuesta”.
