- El especialista en administración de negocios, Henry Mintzberg, hace una serie de señalamientos acerca del desempeño y características de los Master en Administración de Empresas (MBA en inglés) a quienes caracteriza y cuestiona, pero sobre todo hace una serie de disertaciones sobre el tema del liderazgo.
The Thought Leadership Series
Henry Mintzberg es un prominente pensador empresarial. Se hizo conocido primeramente como autor de The Nature of Managerial Work. Desde entonces ha escrito varios libros que cubren un amplio abanico de temas, desde estrategia corporativa hasta la dura prueba de los viajes internacionales.
Actualmente se desempeña como profesor de Estudios de Management Cleghorn en la Universidad McGill de Montreal, Canadá, es también profesor invitado en varias escuelas de negocios entre las que se encuentran el Insead y la London Business School. Ha sido el impulsor de la creación del International Masters Program in Practicing Management, un exclusivo programa de negocios internacionales.
Mintzberg tiene una merecida reputación por su pensamiento provocativo y controvertido. Además, a pesar de lo controvertido que pueda resultar, sus observaciones son invariablemente divertidas y perspicaces. Su último libro Managers Not MBA desarrolla uno de sus temas favoritos: las deficiencias del patrón oro mundial en educación ejecutiva, el título de Master of Business Administration (MBA). También toca temas sobre los que escribió anteriormente, como el diseño organizacional y la estrategia corporativa.
Durante una reciente visita a Londres, el profesor Mintzberg conversó sobre una variedad de temas que incluyen lo que se necesita para ser un ejecutivo efectivo y los motivos por los que un MBA no es, necesariamente, parte de dicha ecuación.
¿Cuáles son las habilidades que necesitan los ejecutivos exitosos?
Soy reacio a hablar sobre las habilidades fundamentales de los ejecutivos eficientes, porque es una lista infinitamente larga. Pienso que se trata más bien de cuáles son las características que conducen a un management efectivo. Pienso que los ejecutivos deben estar informados, pienso que deben saber lo que está ocurriendo en la base de la organización en la que trabajan.
Pienso que los directores ejecutivos eficientes son sinceros y juiciosos. No siguen a la multitud. Piensan las cosas por sí mismos, algo que actualmente cada vez menos ejecutivos hacen. No son grandes en lo que respecta a la corrección en el gerenciamiento, saben que lo que piensan es correcto. Pero pienso que el factor principal es que hacen lo que hacen basados en una profunda comprensión tácita de lo que están dirigiendo, tanto la industria como la compañía misma.
¿Son éstas el tipo de habilidades que se adquieren en un MBA?
No, ninguna de ésas. El MBA produce exactamente lo contrario, entrena a la gente fuera de contexto. Les da la sensación de que pueden dirigir cualquier cosa. Eso se debe a que no hay un contexto en el programa de un MBA. Aún cuando la gente tenga experiencia, ésta raramente se usa. El MBA de estilo tradicional no utiliza la experiencia para nada.
Tomemos por ejemplo los estudios de casos. Aprender de los estudios de casos no es experiencia, es voyerismo. Los que ya están ejerciendo el management pueden aprender de casos escritos sobre otra gente. Pero los que todavía no han ejercido el management no pueden aprender de ellos tan fácilmente. Aún peor, los estudios de casos no se utilizan precisamente para presentar otros tipos de experiencia; se les utiliza para forzar a la gente a tomar decisiones basados en el conocimiento más superficial. ¿Qué saben de esas empresas sobre las que deben tomar decisiones? Leyeron veinte páginas la noche anterior.
Hace poco en Business Week hicieron una investigación sobre los MBA. Los MBA elegían su director ejecutivo favorito. Había una lista de los cinco principales y ninguno de ellos tenía un MBA.
En su nuevo libro, usted bosqueja tres tipos diferentes de estilos de management: calculador, heroico y comprometido. </
¿Cuál es la diferencia?
Hemos estado dominados durante mucho tiempo por los directivos calculadores, desde los tiempos de Robert McNamara, ex presidente de Ford y Secretario de Defensa durante la guerra de Vietnam, y su obsesión por los números. Luego ITT y Harold Geneen con todos sus números. Ahora se da en la forma de los valores accionarios.
Los ejecutivos heroicos en última instancia no son muy diferentes pero piensan que son artistas, piensan que son muy creativos. Por eso se les ocurren estrategias como la de Vivendi, la de AOL Time Warner, o la de AT&T. Se les ocurren todas esas estrategias de aspecto adorables, pero que en realidad nos son tan interesantes. Los llamo falsos artistas. Son los ejecutivos heroicos, involucrados en las grandes fusiones masivas, con todo el conflicto que eso entraña.
Finalmente tenemos el estilo que prefiero, que denomino los comprometidos. Es cuando, ante todo, los mismos directivos y directores ejecutivos están realmente involucrados. Conocen la industria. Conocen a la gente. Se comprometen con la empresa. No están en ellas unos pocos años sólo para hacer subir el precio de las acciones y salir corriendo con sus bonos. Y, al comprometerse cautivan a la gente.
¿Usted sugiere que la preponderancia de los MBA como estándar educativo ha corrompido la práctica de la gestión? ¿Por qué pasa eso?
Bueno, es que usted tiene gente que sale pensando que están preparados para gerenciar y no lo están. Y lo que es todavía peor, hay gente que se recibe y no se dedica al management sino a la consultoría o a las finanzas. Dan un rodeo al management y terminan saltando de trabajos de consultoría o de finanzas al puesto de presidente ejecutivo. Y pienso que el desempeño de muchos de ellos es sencillamente espantoso. Hay excepciones, pero muchos fracasan tremendamente.
Pero ¿qué cree usted que hay en la educación de un MBA que hace que estén mal equipados para ser líderes en las corporaciones?
Confianza sin competencia. Lo que para mí es equivalente a la arrogancia.
Los cursos de MBA tienden a atraer a gente que no son necesariamente sensibles a cuestiones relativas a las relaciones humanas. Tenemos mucha evidencia que se trata de personas más interesadas en los números, en el propio progreso que en lidiar con otra gente. Hay una cita maravillosa en una entrevista con el profesor de Harvard John Kotter. Él hizo un estudio de la promoción de MBA de Harvard de 1974, rastreando sus carreras. Un periodista le preguntó si esa gente era parte de un equipo. Dijo que no, ellos querían dirigir el equipo, crearlo y liderarlo hacia la gloria en vez de ser miembro del equipo de algún otro. Y, querer conducir el equipo, es justamente la antítesis del trabajo de equipo.
Hablamos de los altos ejecutivos. Pero cualquiera que esté en la cima del equipo está afuera del equipo y no sabe lo que está pasando. Describimos las organizaciones como redes y hablamos sobre los altos ejecutivos pero cualquiera que esté en la cima de la red está afuera de ella. Esto es exactamente lo que la cita de Kotter sugiere. Esa gente no quiere ser parte de un equipo, quiere dirigir el equipo. Es la obsesión de tener que estar a cargo. El liderazgo hay que ganarlo. No se le obsequia porque tenga un título y una red de camaradas.
Entonces, ¿cómo se consigue el liderazgo?
El liderazgo se obtiene de la gente a la que se lidera. Obtiene el liderazgo ganándose el respecto de la gente. Kofi Annan fue puesto en ese cargo en las Naciones Unidas con el tremendo apoyo del personal, se ganó el liderazgo. En McKinsey & Co. se elige un presidente ejecutivo de entre los socios principales mediante el voto de los demás. Me pregunto si alguna vez recomendó esa práctica a algunos de sus clientes.
¿El liderazgo se puede aprender o piensa que es algo innato?
Bueno, se aprende en el sentido de experiencias y exposición, desafíos y todo ese tipo de cosas. Es la forma en que se aprende el liderazgo. Nadie se convirtió en líder en la sala de clases. Los cursos que aseguran que crean líderes son deshonestos. No puede crear un líder en un aula. Lo que puede hacer es tomar a la gente que ya está en una posición de liderazgo y mejorar sus habilidades gerenciales, mejorar su comprensión del trabajo.
Tienen que estar conectados y el management es la forma de estarlo. Nadie quiere directivos que no sean líderes. Por eso, ¿por qué querríamos líderes que no fuesen directivos, líderes que no saben lo que sucede, que no están conectados? Es una distinción falsa.
¿Cuáles son los asuntos claves que deben enfrentar hoy los CEO?
Si usted está en una compañía pública es posible que tenga que vérselas con el valor de las acciones. Tratando de sortear las presiones de corto plazo, la necesidad, por ejemplo, de impresionar a los medios y construir en realidad la empresa.
¿Cómo puede un directivo senior hacer frente al énfasis desproporcionado que se da al valor de los accionistas?
Un camino es hacer que la compañía sea privada. Otro es abrir la representación en la junta de directores. Si hay otros sectores representados estará en mejor situación.
Sobrevaluar el papel de los accionistas es una actitud socialmente irresponsable de parte de las empresas. Porque implica que sólo un sector importa y éste es probablemente el menos importante. Los que realmente hacen exitosas a las compañías son los empleados no los accionistas.
Entonces ¿es necesario empoderar a los empleados a nivel del directorio?
Usted no tiene que empoderar a los empleados. No me gusta el término “empoderar” porque implica que necesitan cierto don de los dioses para hacer aquello para lo que se les contrata. Deberían saber lo que tienen que hacer y simplemente hacerlo. No, lo que usted tiene que hacer es inspirarlos. Y la primera forma de inspirarlos es siendo parte de la organización, no sólo apropiándose de enormes beneficios para sí mismo. Eso no inspira a nadie. Por eso pienso que actualmente hay una deficiencia de liderazgo en el mundo de la corporación anglosajona. Pienso que las cosas están mejor, por ejemplo, en Japón. Tienen una tradición diferente. Ciertamente hay mucha más humildad en las empresas japonesas.
Usted ha dicho “las grandes organizaciones una vez creadas no necesitan grandes líderes”. ¿Todavía lo cree? ¿Qué quiere decir?
Lo que yo trataba de decir es que se necesita una clase especial de liderazgo para comenzar algo desde cero. Porque está realmente luchando contra la corriente. Está cara a cara con todas las presiones, teniendo que hacerse su propio nicho. Una organización establecida, de gran tamaño, realmente necesita una fuerza de trabajo motivada, entusiasta. Lo que posiblemente necesite una conducción calma, conciliadora, comprensiva y comprometida, más que un management de estilo heroico. Hay todo tipo de héroes autonominados ahí afuera, correteando alrededor, tratando de arreglar compañías que no están rotas.
¿Por qué sucede eso?
Porque se les paga cifras obscenas por conseguir magníficas ganancias en la bolsa. Pienso que la prensa es sobre todo responsable porque quiere escribir acerca de acciones dramáticas, no sobre empresas estables y aburridas. ¿Y qué si el buen management es aburrido de observar? No hay fusiones, no hay grandes actos dramáticos. No despide miles de personas cada vez que las acciones descienden. Imagínese.
Patrocinado por la Universidad Thomas More
