Por Susan Hackley
Lita Nelsen, directora de la Oficina de Licencia de Tecnologías del Instituto Tecnológico de Massachusetts, negocia de manera rutinaria complejos acuerdos que vinculan tecnología innovadora con capital de riesgo para crear nuevas empresas factibles de redituar grandes beneficios.
En una entrevista con la carta noticiosa Harvard Business School’s Negotiation, Nelsen describe sus experiencias como negociadora profesional en un medio ambiente donde se fusionan las empresas y la nueva tecnología. Pregunta: ¿Cuál es su filosofía de negociación? Respuesta: Tratamos de lograr acuerdos “acertados” que beneficien a todas las partes involucradas.
De esa manera, el acuerdo perdurará. Sin sacrificar sus objetivos, cada parte debe estar dispuesta a aceptar concesiones que beneficiarán a todos. En nuestro terreno, el de la propiedad intelectual, los acuerdos por escrito no deben contener la menor ambigüedad. De esa forma, cualquier persona podrá interpretarlos de aquí en 10 años.
Los temas difíciles no pueden postergarse para más adelante. Pregunta: Cuénteme de algún acuerdo importante que usted haya negociado. Respuesta: Hace tres años uno de nuestros profesores, un Premio Nobel, nos anunció un nuevo concepto para “desactivar” genes en mamíferos. El profesor nos dijo que el suyo era uno de los más importantes desarrollos de la década en materia de investigación biológica.
Quisimos asegurarnos de no otorgar a una sola empresa una licencia para investigar. Las implicaciones para combatir enfermedades eran demasiado importantes. Sin embargo, si otorgábamos licencias en amplia escala en las primeras etapas de la investigación, las compañías podrían verse tentadas a vender materiales de calidad inferior. Y en el campo de la medicina, hay que hacer enormes inversiones para desarrollar un proceso que sea eficaz y tolerado por el organismo.
Por lo tanto, una licencia exclusiva, en ese caso, era posiblemente necesaria. Pregunta: ¿Qué tipo de acuerdo negoció finalmente? Respuesta: En el campo terapéutico otorgamos una licencia exclusiva a una compañía que había recaudado gran cantidad de capital de riesgo. En el campo de las investigaciones, concedimos cuatro licencias a cuatro empresas competidoras, dependiente de la calidad de sus trabajos.
Aunque esperábamos que el método fuese exitoso, no creíamos que sería aceptado con rapidez. Limitar las licencias de investigación a cuatro compañías por la duración de la patente fue un error. Aprendimos de ese incidente que debíamos haber dedicado más tiempo a explorar escenarios alternativos y a conseguir que más personas se involucraran en el proyecto. Cuando el futuro es incierto, la mayor cantidad de tiempo que se dedique a examinar caminos alternativos permitirá una decisión más prudente y atinada.
