- Con esta columna concluyen las entregas que en vida y por varios años publicó en LA PRENSA, José Leñero, fallecido el 2 de febrero
José Leñero G.*
En otras columnas he comentado que, a pesar de que la academia y la práctica ha mostrado que ciertas técnicas gerenciales están obsoletas, muchas empresas todavía persisten en ellas, a pesar de su clara desventaja competitiva.
Esto también está ocurriendo en la formulación e implementación de las estrategias empresariales.
La velocidad con que aparecen cambios tanto en conocimientos como en nuevos bienes y servicios derivados de ellos, ha hecho que las empresas deban poner especial atención en lo que pueden afectar la producción y servicio que están dando, ya que para superar esos desafíos podrían tener que hacer importantes inversiones en tecnología, educación de su personal y hasta de sus clientes.
El problema es que muchas empresas están tan rutinizadas que, aunque se dispongan a formular una estrategia, lo que producen es una forma apenas diferente de expresar lo que ya están haciendo.
Por eso en Liderazgo para la Empresa del siglo XXI, no sólo examino cómo se han venido desarrollando los conceptos hoy vigentes, sino que propongo una metodología para aplicarlos que recoge lo mejor hasta este momento de los autores más reputados.
El método, describe cuatro etapas de elaboración y otra de implementación, lo que no es corriente en esta literatura, pero que mi experiencia muestra que es donde se producen fracasos que inutilizan el esfuerzo de preparación.
Aunque aquí sólo es posible describir sus aspectos muy básicos repasaré ahora los de la primera etapa:
Empieza con la identificación de sus core competencies y el grado de focalización en que están trabajando. A ello sigue el análisis de si sus core business están haciendo la mejor oferta del mercado en cada área y si su rentabilidad es adecuada.
Sigue la verificación de la forma en que están utilizando sus activos estratégicos en cada core business y la posibilidad de mejorarla y hacer otro tanto con el capital humano que ocupa los puestos claves, revisando si tienen la calidad profesional y humana necesaria y el grado de pasión que sienten por lo que hacen, evaluación que debe basarse en los resultados obtenidos por sus unidades y de allí deducir cómo mejorarlos.
Luego pone la vista en evaluar el acercamiento que se tiene con los proveedores y socios integrantes del proceso ampliado y si se están aprovechando todas las oportunidades de colaboración que se pueden obtener de las empresas de su entorno natural y virtual.
Sigue revisando si se tienen identificados a todos sus stakeholders internos y externos y la percepción que tiene cada uno del desempeño de la empresa.
De aquí pasa a examinar si se conoce el grado de satisfacción de los clientes con cada producto y servicio de la empresa y cuáles de los que necesitan los están comprando a la competencia y por qué. También si se conocen las nuevas expectativas que tienen para los nuevos insumos.
Este examen no es simple, pero me parece indispensable para saber donde se está, los posibles peligros y el potencial no aprovechado.
El autor se desempeñaba como consultor internacional.
