José Leñero G.*
Esta técnica de administración estuvo en boga en los años sesenta y setenta, pero luego cayó en desuso porque no solo no aclaraba los objetivos de la empresa sino que daba la visión errada de que los objetivos asignados a cada persona eran independientes entre sí.
A cada jefe de unidad se le asignaba alcanzar una cierta cantidad de objetivos y se juzgaba la calidad de su gestión por el grado en que los lograban.
Sin embargo, como no se hacían explícitos los procesos en que se ubicaba cada objetivo, ni menos cuál era el objetivo final de cada proceso, los asignatarios de esas tareas las ejecutaban como si no hubiera relación entre sus objetivos y los de otro u otros compañeros.
Esto creaba con frecuencia un ambiente competitivo interno exagerado y egoísta, en que todos corrían para conseguir los suyos y esto hacía que ni siquiera se interesan por las necesidades reales de la empresa o de los clientes.
Este caso lo tuve en algunos clientes hace años, donde pude comprobar que los objetivos de uno dependía de que otras unidades les proporcionaran insumos en forma completa, sin errores y a tiempo, pero sus proveedores internos estaban más interesados en alcanzar sus propios objetivos, que quizás no contemplaban entregar a tiempo esos insumos al compañero.
El resultado era un ambiente interno que más parecía de lucha con rivales que de equipos que trabajaban en una misma empresa cuya finalidad común es que ésta tenga el éxito necesario y así pudieran para pagarles sus salarios.
Tuve la oportunidad de conocer casi al mismo tiempo la GxO que la Teoría de Sistemas y por ello no me cabía en la cabeza de que la primera técnica no se aplicara dentro de la concepción básica de la segunda y por ello me pareció de toda lógica de que el doctor Deming incluyera a la GxO entre las “enfermedades mortales de las empresas”.
Por otra parte, una acción que me pareció siempre una incoherencia increíble, es de que se asignaran objetivos sobre cosas nuevas, no rutinarias, sin haber definido previamente los procesos para lograrlos.
Al no hacerlo, cada uno de los que había recibido la asignación de alcanzar objetivos, tenía que mover cielo y tierra para que le ayudaran a visualizar la forma en que debía proceder para alcanzarlos, todo lo que implicaba una pérdida de esfuerzos y de tiempo extraordinariamente cara.
Pero eso no es todo, como la GxO estimula la competencia interna por alcanzar los objetivos asignados, lleva lo increíble que, a veces, a cada asignado no sólo le interesara conseguir sus objetivos, sino también que los demás no consiguieran los suyos, lo que claramente es un fomento a la deslealtad interna.
Esto me llevó a afirmar, hace veinte años, que la definición de un objetivo no es más que la expresión de un buen deseo mientras no se diga cómo hay que alcanzarlo. Éste es el mismo principio que hoy tienen las normas de aseguramiento de la calidad, de que un buen resultado sólo es posible con un proceso bien diseñado y bien ejecutado.
* El autor se desempeñaba como consultor internacional (q.e.p.d.)
