Me narraba un amigo que en la organización donde él laboraba existía un ambiente de división, con rivalidades acérrimas entre grupos operacionales y puestos gerenciales, dichas islas de poder y posiciones antagónicas estaban causando un alto costo en la eficiencia con la que se atendía a los clientes de proyectos, los cuales experimentaban atrasos, falta de cumplimiento de estándares, comunicaciones inefectivas, reprocesos, y que para solucionar tal situación, la gerencia general había dispuesto efectuar para su personal un ejercicio de teambuilding, de fortalecimiento de trabajo en equipo.
Este fue realizado en un resort de playa, en donde se conformó al personal en tres bandos que competían por distintos resultados. Dos meses después de concluido el evento, las reflexiones de la gerencia general eran: “En realidad, si no estamos igual que antes, con certeza que estamos peor. Las posiciones se radicalizaron, con las mismas posturas y profundización de los problemas. Hubiera sido mejor haber invertido el dinero y tiempo en varios paseos, excursiones para confraternizar, más que haber participado en una sesión, que siento que aumentó la rivalidad entre los departamentos”.
Es irónico que para obtener mayor cooperación o colaboración entre grupos y compartir conocimientos, así como alcanzar logros conjuntos, algunos eventos de teambuilding se realicen en formatos casi siempre competitivos, siendo esto absurdo y contrapuesto a lo que se pretende, no haciendo ningún sentido atender ejercicios que son por naturaleza duelos entre grupos. Aunque en algunos de estos números se deje a las personas trabajar juntas en equipos más pequeños, el foco siempre está orientado hacia la competencia y no a la colaboración. Este es el gran engaño y confusión con los eventos superficiales de trabajo en equipo, o teambuilding pop, como yo le llamo.
Alexander Kjerulf, en su libro Happy Hour is 9 to 5 menciona que hay una razón muy sencilla el porqué estos eventos sean casi siempre competitivos: la competencia genera una pasión inmediata, el formato o configuración de una competencia dispara un instinto primario de ganar a cualquier costo, manteniendo al participante enfocado y activo, lo cual es interpretado —erróneamente— como algo magnífico por los organizadores del evento.
Es por eso que todas esas configuraciones de teambuilding pop, juegos de guerra, concursos de habilidades, son meros paseos, no ejercicios en donde pueda extraerse lo mejor de la gente, sino a veces, todo lo contrario, por las siguientes razones que esgrime ese mismo autor:
1. La competitividad entre grupos internos no crea una experiencia de éxito, frecuentemente puede ser más bien de derrota aumentada y épica para quien resulte perdedor. Al competir, se aprende mucho menos que al cooperar activamente entre los distintos grupos.
2. La competencia entre los miembros de equipos internos degrada el desempeño, puesto que el formato modelado es: “Nosotros ganamos, entonces todos los otros pierden”.
3. Los efectos de mejoría en la cooperación interna son engañosos, puesto que suelen confundirse con los mismos de un evento vacacional o social, o de relajamiento puro, que sin duda, para los efectos de aumentar la colaboración, es una pérdida de tiempo, siendo mucho mejor una excursión recreacional sin formato.
4. Se piensa que al competir entre grupos internos, el fin puede también justificar los medios.
Por eso es fundamental predefinir objetivos comunes que el equipo como un conjunto pueda alcanzar, y que tenga necesariamente que hacerlo al ayudar a otros a obtener triunfos también, ya que la consecución de metas competitivas siempre tiende a desplazar el sentimiento de logros cooperativos. Debe dársele a los participantes la oportunidad de reflexionar y comentar cómo aplica el formato de juego al trabajo en específico que realiza el grupo.
