“Los negocios son como la guerra”

Con su incertidumbre y desorden, los ejecutivos enfrentan continuamente los incesantes desafíos del entorno de negocios del siglo XXI.

Los comandantes militares siempre han tenido que enfrentarse con esos desafíos en el campo de batalla, los que actualmente se han vuelto aún más difíciles con las actuales líneas de batalla nebulosas y adversarios amorfos.

Empleado durante más de 50 años como una filosofía de combate efectiva, el concepto de “maneuver warfare” es especialmente útil en el actual entorno de combate.

A pesar de haber sido pensada para el campo de batalla, presenta una forma nueva y creativa de enfocar la estrategia empresarial, permitiéndole a los ejecutivos beneficiarse de los formidables desafíos que enfrentan, en vez de sucumbir a los mismos.

El foco del ataque no se centra en abrumar a los rivales sino en flanquearlos, apuntando a sus debilidades e impidiéndoles analizar correctamente la situación.

Jason Santamaría es el Director de Transformación de Empresas en Avery Dennison Inc., un fabricante de productos de oficina valuado en cinco millones de millones de dólares, situado en Brea, California.

Antes de ingresar a Avery Dennison trabajó en consultoría de estrategia con McKinsey & Company y sirvió como oficial en el cuerpo de Marines de los Estados Unidos. Autor de numerosos artículos publicados en Harvard Business Review, Santamaría es el principal autor del aclamado libro de liderazgo empresarial y estrategia The Marine Corps Way. Habla aquí con James Nelson sobre como la estrategia militar (Maneuver Warfare) ofrece una nueva forma de pensar la estrategia empresarial.

¿Cuáles son las bases fundamentales de Maneuver Warfare en el sentido militar y cómo se puede aplicar al desarrollo y práctica de la estrategia empresarial?

La realidad es caótica y los eventos en las empresas nunca se desarrollan según lo planeado. Los factores ambientales como las contingencias imprevisibles, las oportunidades efímeras, el cambio rápido y disruptivo y las innovaciones tecnológicas que modifican el mercado, todos colaboran a una condición natural de desorden que frustra a los líderes empresarios. Las acciones de los competidores destinadas a alterar y hasta desestabilizar el orden pueden limitar la implementación exitosa de planes bien concebidos.

Los líderes empresariales necesitan un enfoque original que tome en cuenta estas realidades y además permita a las organizaciones prosperar pese a ellas. En los términos más sencillos, estas maniobras plantean el uso de velocidad, sorpresa y fuerza concentrada contra la debilidad de un competidor para alcanzar el máximo impacto con un mínimo de gastos de recursos. Y esto en una atmósfera de incertidumbre estratégica e intenciones hostiles.

La teoría militar puede ser destilada en siete principios rectores: centrarse en las vulnerabilidades críticas, audacia, sorpresa, enfoque, descentralización de las decisiones, velocidad de reacción y armas combinadas. Estos principios, potentes cuando se aplican en forma individual y devastadores cuando se aplican en grupos parciales o en conjunto, proporcionan un marco útil para pensar sobre estrategia empresarial.

El concepto de maniobra es directamente pertinente al liderazgo empresarial, precisamente porque ha sido desarrollado para abordar condiciones que, en muchos sentidos, reflejan las que enfrentan los ejecutivos modernos. A pesar de que en el mercado no están en juego vidas humanas, las decisiones que se toman en una guerra dan idea del despliegue y conservación de recursos en los negocios, porque esos recursos que se gastan —las vidas— son tan preciosos.

Segundo, muy similar a la forma en que los comandantes sitúan hombres y materiales en el campo de batalla, los líderes empresariales despliegan información, capital, personal y activos físicos para capitalizar las oportunidades del mercado. Tercero, como en un conflicto armado, alterar las condiciones que rigen las confrontaciones competitivas en el ambiente de negocios, le permite a las empresas acceder a oportunidades de mercado por un camino de menor resistencia y desde una posición de fuerza relativa.

¿Se trata entonces de una férrea competencia?

Los negocios son una interacción dinámica entre voluntades opuestas, aunque no tan extremas como en la guerra militar, en donde las personas y los atributos ambientales interactúan confrontando sus recursos. Las empresas compiten agresivamente, incluso brutalmente, para conseguir una ventaja estratégica en un escenario caótico que cada vez se parece más a un moderno teatro de guerra. La teoría Maneuver Warfare es una guía útil para pensar los negocios, particularmente en el rápido, complejo, fluido e incierto entorno comercial del siglo XXI.

Volviendo a sus escritos sobre los varios elementos de Maneuver Warfare, usted habló primero sobre focalizarse en las vulnerabilidades críticas. ¿Puede ampliar el concepto?

Un practicante de esta teoría analiza continuamente al rival con el objeto de identificar vulnerabilidades críticas, esas debilidades fundamentales que, si son explotadas, producirán los daños más importantes a la capacidad de resistencia del competidor.

La identificación de las debilidades que causarán el colapso del competidor —su talón de Aquiles— se puede lograr mediante una de estas tres maneras: con una constante búsqueda realizada por cada miembro de la organización; mediante la planificación avanzada y mediante un riguroso autoexamen.

Una vez que se ha identificado el talón de Aquiles del oponente, se deben asignar recursos en forma rápida y decisiva para explotarlo. Las vulnerabilidades críticas son oportunidades fugaces a las que se deben apuntar antes de que el oponente se dé cuenta y tome medidas para remediarlas. En caso contrario se pueden perder permanentemente. Minimizar el tiempo de demora entre la identificación de las debilidades y su explotación maximiza la efectividad de los recursos desplegados en este esfuerzo.

Luego de focalizarse en las vulnerabilidades críticas, usted continúa con la Audacia, o sea atreverse a buscar resultados importantes en vez de ganancias incrementales. Esto parecería implicar riesgos muy altos, en la frontera con la temeridad.

Audacia es atreverse a comprometer recursos en emprendimientos con resultados inciertos, incluso altamente inciertos, para lograr resultados importantes y, en algunos casos, “explotar” situaciones congeladas.

Esos compromisos suelen entrañar considerables riesgos. Si bien las estimaciones fundadas de los costos y beneficios de capturar, mantener o defender una posición pueden atenuar este riesgo, a veces no hay suficientes datos para hacer una estimación o la información existente sugiere un enfoque cauto. No obstante, cuando los beneficios potenciales son suficientemente altos, se debe estar dispuesto a tomar medidas a pesar de que los datos sean poco concluyentes o francamente desalentadores. Lo que impide que esta conducta de búsqueda de riesgo se transforme en temeraria, es la apreciación reflexiva del riesgo y las recompensas.

¿Pero cómo manejar los riesgos?

En particular, la audacia requiere tomar riesgos calculados: sopesar riesgos y recompensas de forma apropiada para evitar conductas temerarias en la persecución de resultados radicales. Al evaluar los riegos y recompensas es importante ser paciente y disciplinado y esperar el momento oportuno para comprometer recursos en la decisión y, sin importar cuán excitante pueda ser la oportunidad, siempre pregúntese “¿cuál es la desventaja?” Por eso asegúrese de tener objetivos claros y indicadores de éxito rotundos para cuantificar sus resultados.

Si está escaso de recursos, elija sabiamente sus batallas y gestione la multitud de compensaciones riesgo-beneficio como una cartera. Diversifique su riesgo en toda su cartera de riesgo-beneficio; siempre persiga un puñado de oportunidades de alta recompensa/poca probabilidad, pero tenga también en su lista más del tipo mediana recompensa/mediana probabilidad y muchas del tipo menor recompensa/mayor probabilidades. Finalmente mantenga un diario de sus éxitos pasados y de sus evaluaciones fallidas de riesgo/recompensa para aprender de sus errores y acelerar su desarrollo como tomador de riesgo calculado.

Usted se refiere al Foco como aprovechar la oportunidad de desplegar recursos en forma concentrada en un momento y lugar determinado. ¿Es esta táctica prudente si su competidor lo sobrepasa tanto en personal como en recursos?

Absolutamente y aquí citaré a Napoleón quien decía:

“La esencia de la estrategia es, con un ejército más débil, tener siempre más fuerzas que el enemigo en un punto crucial”.

Foco es la generación de un poder superior de combate en un tiempo y un lugar específico que posibilita a una fuerza numéricamente inferior obtener una superioridad local decisiva y permite una ventaja abrumadora donde y cuando importa más.

De hecho, mandar personal a las áreas más críticas de su negocio, utilizando la información para entender y anticipar el comportamiento de los clientes, escogiendo y reescogiendo un proyecto principal y gestionando activamente los desafíos relacionados con la economía de fuerzas le permitirá traer sorprendentes recursos relevantes a los deseos y necesidades del cliente.

Entonces hay que saber aprovechar las capacidades del personal. ¿Cómo hacerlo?

Enfoque a su personal en las áreas más críticas de su negocio y no limite los alcances de esta actividad a meros números. Desplace a sus empleados estrella a la primera línea y en roles de liderazgo para supervisar directamente la aplicación focalizada de los recursos. Aunque mover personas en la organización puede llevarlos fuera de sus respectivas “zonas de confort”, estarán en mejor estado y usted podrá mantener una mayor presencia de mercado.

Usted puede escoger un proyecto principal y estar preparado para cambiarlo cuando aparezca una oportunidad de mercado más lucrativa. Escoger un proyecto principal le asegura que es un proceso formalizado y resuelve reclamos potencialmente conflictivos en los recursos de su organización. Estar preparado para cambiar maximiza su habilidad para lograr máximos recursos relevantes a las condiciones cambiantes del mercado, pero se extiende más allá de su propia preparación. Usted necesita capacitar a su gente para que estén acostumbrados a los cambios y debe comunicarles sus intenciones antes de cualquier cambio, a fin de que su organización esté dispuesta a aportar máximos recursos a las nuevas oportunidades de mercado.

Finalmente, gestione pro activamente el riesgo asociado con el foco comunicándose con su gente e integrando en sus planes flexibilidad para comprometer recursos. Pregunte a los líderes de las unidades de negocios de las que toma recursos lo que ellos necesitan para seguir con las operaciones y monitoree su progreso, ya sea mediante un diálogo continuo o mediante sistemas de información en tiempo real, para que pueda responder rápidamente a cualquier debilidad expuesta. Y, de la misma manera que al sopesar el riesgo y la recompensa se pregunta “¿cuál es la desventaja?”, cuando se comprometa con una estrategia centrada pregúntese “¿cuán difícil va a ser movilizar de vuelta estos recursos cuando se los necesite?”

En resumen, ¿qué le aconsejaría a los directivos que tratan de replicar esos principios militares?

Les diría que usen los siete principios guía como listado mental para guiar sus procesos de pensamiento, decisiones y acciones y que regularmente se hagan las siguientes preguntas:

¿Cuál es el talón de Aquiles de mis competidores y dónde están las necesidades de mis clientes menos atendidas?

¿Qué riesgos estoy dispuesto a correr para capitalizar estas oportunidades y cuáles son las potenciales recompensas?

¿Cómo puedo explotar y/o controlar legalmente la información para dar forma a las confrontaciones con los competidores aún antes de que estas tengan lugar?

¿Cuándo y dónde estoy dispuesto a comprometer la máxima cantidad de los limitados recursos de mi organización para conseguir un resultado decisivo?

¿Cuánta de mi gente tiene la orientación y amplitud que necesitan para tomar decisiones en sus respectivos niveles? ¿Y qué estoy haciendo para proveerlos de información?

¿Cómo puedo acelerar mi propia velocidad de toma de decisiones y el ritmo general de operaciones de mi organización para forzar a los competidores a estar en un constante estado de reacción a mis movimientos?

¿Cómo puedo combinar creativamente las capacidades complementarias de mi organización para incrementar su efectividad colectiva y eliminar todas las respuestas potenciales de mis competidores?

Tres de las principales armas

La Sorpresa, que es dar forma a las reglas del juego antes de que este empiece, se puede obtener mediante uno de estos tres enfoques: disimulo, ambigüedad o engaño, en el buen sentido. Jason Santamaría habla al respecto.

El Disimulo: le niega al competidor cualquier conocimiento que le permita impedir una acción. Negar al competidor tal información crítica minimiza y hasta elimina la amenaza de represalia al mantener a los rivales en un estado de desconocimiento hasta que de repente ocurre una acción inesperada.

La Ambigüedad: es actuar de tal modo que el competidor no sabe qué esperar. Supone mandar una señal abierta que confunde a los rivales y requiere que ellos comprometan recursos en forma dispersa para contrarrestar un número de potenciales escenarios de combate. Intentar prepararse para cada posible contingencia diluye tanto los recursos que el competidor se vuelve vulnerable en todos los frentes y el atacante puede apuntar a la oportunidad más atractiva.

El Engaño: es convencer al rival que vamos a hacer algo diferente a lo que realmente vamos a hacer. Está pensado para que el rival despliegue inapropiadamente sus recursos en defensa de un objetivo que se encuentra lejos del punto de ataque real. Dicha señal puede tomar la forma de un lanzamiento deliberado de información errónea o la forma más sutil de distorsionar información dejada “a la vista” sabiendo de antemano que los competidores la verán.