Los departamentos de Mercadeo y Finanzas han tenido siempre una relación beligerante. Cada uno de ellos acusa al otro de fracasar en el intento de crear valor. Esa tensión podría ser disfuncional, pero cuando se le canaliza de manera adecuada, puede ser muy productiva.
Expertos en mercadeo consideran la creación de valor como una actividad exterior orientada hacia la demanda, a fin de satisfacer las apetencias y deseos de los clientes.
El papel del mercadeo, señalan, maximiza la proporción de los beneficios percibidos que la compañía ofrece a través de bienes y servicios y el precio pagado por el cliente. En otras palabras, asegura que los clientes descubran que están obteniendo valor de su dinero.
En cambio, los gerentes de finanzas consideran que el valor es algo que deriva del lado de la oferta. Para ellos, la creación de valor es una actividad interna, que tiene como propósito minimizar la producción y los costos de entrega necesarios para apuntalar un cierto nivel de ingresos.
Requiere que el reintegro de la inversión sea demostrado en todos los costos.
¿Quién tiene razón? Por supuesto que ambos. Un desempeño superior de una empresa requiere alcanzar un saludable equilibrio entre el valor del cliente y la estructura de costos. El objetivo no es maximizar los beneficios del cliente —que involucraría dar gratis el producto— ni minimizar costos aislados. En cambio, la intención es optimizar la relación entre ambos.
ADMINISTRE LA TENSIÓN
Mercadeo y Finanzas tienen importantes visiones que ofrecer. Por lo tanto, el objetivo es administrar la tensión entre ambos, no eliminarlos.
El sector de finanzas necesita aprovechar los logros del mercadeo (y de la economía de la conducta) y aceptar que las personas adoptan decisiones en base a la utilidad, no sólo por estrictas consideraciones financieras. Peter Drucker articuló esa exigencia hace varias décadas, cuando dijo, “Lo que el cliente compra y considera un valor no es nunca un producto. Es siempre una utilidad, esto es, lo que un producto o servicio hacen por él”.
Aunque muchos gerentes de finanzas tienen dificultades para entenderlo, factores intangibles tales como relevancia, status, pertenencia y gratificación pueden ser poderosos y factibles conductores de las decisiones de los clientes. Gerentes de finanzas deben desarrollar modelos que conecten de manera explícita intangibles vinculados con el mercadeo, las dimensiones no monetarias que los clientes están dispuestos a pagar, con cambios rentables en la conducta del cliente.
Al pedir al sector de mercadeo que ponga en términos concretos el impacto esperado de sus inversiones en intangibles (por ejemplo, calculando la cifra anticipada de nuevos clientes que serán adquiridos durante un cierto lapso), el sector de finanzas puede analizar y discutir los gastos de mercadeo en relación a criterios de desempeño específico, al mismo tiempo que admite que la cuantificación de la conducta del cliente es una ciencia inexacta.
Esto no es una concesión por parte del gerente de finanzas, sino una manera inteligente y eficaz de lidiar con inversionistas que aguardan de manera potencial grandes pero inciertas recompensas. Los análisis financieros sirven para ayudar a los gerentes a hacer evaluaciones informadas cuando las cosas son inciertas.
EL VALOR DE LOS ACCIONISTAS
De manera similar, pese al foco en el valor del cliente, los gerentes de mercadeo deben desarrollar una consideración por el interés principal del sector de finanzas: El valor del accionista.
Los expertos en mercadeo en muy escasas ocasiones incorporan la perspectiva y lenguaje de las finanzas cuando comunican el valor que sus actividades entregan a la organización. Con frecuencia fracasan en reconocer que las medidas de valor que encuentran importantes —cosas como el valor de la marca, la conciencia alerta del cliente, la preferencia y la lealtad— no se traducen fácilmente en las finanzas.
Expertos en mercadeo tal vez no estén en condiciones de poner una cifra definitiva en dólares al valor de una marca (aunque algunos lo intentan), pero pueden cotejar de manera consciente el impacto de sus actividades en términos de los objetivos que comparten con el sector de finanzas: entregar un crecimiento orgánico, acrecentar el flujo de dinero en efectivo y las ganancias y reducir los riesgos de los beneficios.
Aquellas marcas que sostienen un precio adicional acrecientan las ganancias. Las marcas que logran más confianza de los clientes se extienden con más facilidad, ayudando al crecimiento.
Los clientes leales reducen la volatilidad de los ingresos, pues no abandonan la marca. Cuando el sector de mercadeo expresa sus objetivos en esos términos, sublima la tensión entre dos disciplinas al crear un debate valioso acerca del impacto del mercadeo en materia de ganancias, crecimiento y riesgo.
Los expertos en mercadeo no deben actuar como profesionales de las finanzas y viceversa. Pero deben saber cómo comunicarse y colaborar de manera eficaz con cada uno. Si esos dos grupos no hablan un lenguaje común, tampoco podrán maximizar su valor a los clientes, a los accionistas, o a la organización.
(Jonathan Knowles es fundador y presidente del directorio de Type 2 Consulting en Nueva York. Richard Ettenson es profesor adjunto de mercadeo global en la Escuela de Administración Global Thunderbird, en Glendale,Arizona)
