Larry Winget se considera “el pitbull del desarrollo personal”, y viaja por todo el mundo recomendando a sus audiencias integradas por ejecutivos que cesen de quejarse y asuman la responsabilidad por su tarea.
Centenares de compañías, incluidas algunas que integran la lista de Fortune 500, tales como IBM, Merck y McDonald's, han invitado a Winget a que despotrique contra gerentes y empleados, con la esperanza de que su método agresivo y su mensaje contundente inspiren un mejor desempeño.
Harvard Business Review habló con Winget acerca de su próximo libro It's Called Work for a Reason! (¡Se le califica de trabajo por una razón!) y por qué los intentos habituales de los gerentes para motivar a sus empleados son una pérdida de tiempo. He aquí algunos fragmentos de la conversación.
Su aproximación a las audiencias puede ser bastante violenta. ¿Por qué hace eso?
Para lograr imponer alguna idea, usted tiene que despertar a la gente. Usted sabe la vieja historia acerca de la mula. Es imposible lograr la atención de una mula hasta que uno la golpea con un palo. Yo soy esa especie de palo. No soy el típico orador de negocios que ofrece a los empleados gran cantidad de estadísticas y de jerigonza. Yo me comunico de manera directa.
Algunos consultores podrían decir al equipo gerencial, “Un pobre desempeño de los empleados es un reflejo de una pobre aptitud de la gerencia”. Lo que yo les digo es: “Si sus empleados son deplorables, es porque ustedes son unos deplorables gerentes”. Y de repente, todo se convierte en algo intensamente personal. Eso no es abuso. Es algo simplemente claro.
¿Por qué lo escuchan?
Creo que porque soy auténtico. He administrado empresas, he ido a la quiebra y también hice millones en empresas. He sido un líder fui un gerente de ventas en AT&T y también he paleado estiércol. He hecho de todo.
Hace unos 10 años era un típico orador que trataba de alentar a los empleados, ofrecerles motivaciones. Hablaba de liderazgo, de servicio al consumidor, y de ventas. En una ocasión, cuando me encontraba en el podio, alguien me interrumpió con comentarios molestos. Nunca antes me había ocurrido.
Entonces dejé de hablar, y le dije: “Sabe, mi amigo, usted debería callarse la boca y dejar de gemir”. Y la audiencia se volvió loca de entusiasmo.
Y yo seguí: “Estoy cansado de tratar de hacerlo feliz y convencerlo de que sea mejor. Usted sólo será mejor si desea mejorar. Y si usted no desea mejorar, no se cruce en el camino de otros”.
A la audiencia le encantó. Y yo pensé que eso había funcionado muy bien.
Por lo tanto, decidí cesar los discursos que la audiencia deseaba que diera, y comencé a ofrecerles los discursos que yo deseaba pronunciar.
Y lo que quería decir a la audiencia era lo siguiente: “Sus empresas funcionan mal por su culpa. Ustedes las crearon. Ustedes pueden culpar a los clientes, a Wal-Mart, a la economía, a los republicanos, a los demócratas, a cualquiera que deseen. Pero, en resumidas cuentas, alguien tiene éxito en su sector industrial. Y si alguien puede hacerlo, entonces, ustedes también pueden hacerlo”.
¿Qué tiene de malo la habitual conversación que intenta motivar a los empleados?
Ese tipo de discursos intenta convencer a los empleados que se sientan bien acerca de su desempeño y entusiasmados sobre hasta dónde pueden llegar. Pero, de acuerdo con mi experiencia, ofrecer una perspectiva halagüeña y decir “Esto luce magnífico” no es suficiente para que todos abandonen lo que están haciendo y vayan en la dirección que les aconsejamos. Lo que yo hago, en vez de hacer sentir bien a los empleados acerca de lo que pueden lograr, es hacerlos sentir mal con la posición en que se encuentran.
Yo los irrito. Es por eso que me considero un orador causante de indignación, en lugar de un orador causante de motivaciones. Para que usted cambie, debe estar harto de cómo funcionan las cosas en la actualidad. Por lo tanto, yo les digo a los ejecutivos o empleados, “Ustedes son mejores de los resultados que están obteniendo. Ustedes no deberían sentirse contentos con lo que son. Ustedes merecen algo mejor, y sus clientes merecen algo mejor”.
Yo hago que las personas se sientan tan incómodas con el lugar que ocupan, que están dispuestos a hacer todo lo que puedan para estar en otro lugar. Y creo que eso es lo que deben hacer los gerentes: crear irritación a través de expectativas muy altas. Si usted es un líder, debe decirles a sus empleados, “Es así como espero que se hagan las cosas. Y si usted no se siente cómodo con eso, vaya a otro lugar donde esperan menos de usted”.
Usted dirige una empresa multimillonaria erigida con su marca. ¿Qué tal es como gerente?
Soy duro, pero justo. Siempre comunico de manera clara lo que espero que se haga, y siempre reviso lo que espero. Soy una persona fácil de tratar siempre que los empleados hagan lo mejor y asuman la responsabilidad por cualquier error que cometan.
Si alguien me dice, “Larry, metí la pata, y lo lamento, y esto es lo que pienso hacer para arreglarlo, y necesito tu ayuda”, yo acepto las explicaciones y ayudo a resolver el problema. Pero si alguien me engaña, o elude su responsabilidad, está terminado.
(Gardiner Morse es redactor jefe en Harvard Business Review)
