“La innovación es un proceso”

Ubicada en Menlo Park, California, SRI Consulting Business Intelligence suministra a sus clientes (mediante sus programas Scan y Explorer) un sistema de servicio de inteligencia de investigación integrado y servicios personalizados para ayudar a definir nuevas oportunidades de mercado; identificar futuros desafíos, formular e implementar estrategias de negocios y desarrollar productos y servicios innovadores. Junto al Royal Dutch Shell Group, SRI promueve la planificación basada en escenarios y sigue siendo un líder en la aplicación de esta herramienta.

Bill Guns es Presidente y CEO de SRIC. Tiene más de 20 años de experiencia en trabajar con clientes en tecnología y análisis de futuros de la empresa, ideación, planificación de escenarios, marketing estratégico de nuevos productos y desarrollo de productos de productos y servicios de tecnología de la información.

Conversa aquí con James Nelson acerca de la creación de conceptos y cómo la buena innovación debería ser un proceso que guíe en una dirección con futuro.

¿Cómo encaja la ideación en el proceso total de la innovación?

Ideación es el término actual para brainstorming. Se ha vuelto popular, pues los directivos buscan formas de innovar en sus organizaciones. Para la mayoría de las personas, el primer paso en innovación es generar ideas y los directivos a menudo buscan facilitadores externos para actividades de brainstorming.

Hay muchos profesionales de la ideación, gente que facilita procesos grupales. A menudo se concentran en una variedad de temas para mejorar la creatividad. Algunos se enfocan en la creación de equipos y dinámica de grupos. Otros ofrecen encuentros inspiradores con una influencia Zen. Y otros ponen el acento en los juegos y simulaciones para estimular a los participantes.

¿Pero, sin duda alguna, en este proceso hay desafíos?

El desafío, desde mi perspectiva, es que una escasez de idea no es el problema principal. En cambio, el mayor desafío de la innovación es tener la disciplina para evaluar las ideas rápidamente y luego experimentar, también rápidamente, con los candidatos más prometedores.

Usted menciona disciplina y experimentación, ¿cómo facilitan la ideación?

La mayoría de las organizaciones están llenas de ideas. Pero en contadas ocasiones uno encuentra la idea “Bala de Plata” que tiene inmediato valor para la innovación. En nuestro trabajo con la innovación, hemos encontrado que testear las ideas de diferentes maneras es más importante que el proceso de pura ideación per se.

Hay varias formas de hacer esto. Las ideas tienen que ser sometidas a evaluación con criterios acordados antes del inicio del proceso. A menudo se necesita crear una hoja de ruta para testear la robustez de la idea. Y las buenas ideas deben ser puestas a prueba rápidamente, de forma tal que puedan tener éxito o “fallen rápido”.

¿Se trata, entonces, de un proceso a lo largo de toda la cadena?

Es más importante considerar la innovación como un proceso total en vez de simplemente enfocarse en la ideación. Entonces, la innovación necesita estar en todas las partes de una organización —en los procesos de negocios, en las funciones administrativas, en marketing y también en los productos.

¿Podría citar algunos ejemplos de esos criterios de revisión? ¿Hay alguna buena guía de revisión que pueda servir como una herramienta “todo propósito” o se deben establecer criterios separados para cada idea?

El criterio más importante de revisión —aunque parece tan obvio pero a menudo es dejado de lado— es considerar al cliente. Se debe percibir las necesidades del cliente y probar la idea desde el ángulo de esa necesidad rápidamente. La mayoría de los procesos de ideación generan muchas ideas “basadas en la oferta” enfocadas en lo que la organización puede hacer en vez de lo que el cliente quiere. Es natural que la gente piense en lo que puede hacer, pero los buenos procesos de innovación requieren que el foco esté en lo que pueden vender.

¿Así que usted diría que investigar el grupo de consumidores tan pronto y tan rápido como sea posible es absolutamente crucial?

Investigar la base de clientes debería ser ya parte de las sesiones de ideación. Sin embargo usted tiene razón, pensar de entrada en los clientes es el mejor enfoque. En algunos casos hemos desarrollado encuadres utilizando la segmentación de clientes para ayudar a las empresas a pensar claramente en los clientes en una etapa temprana. En otros casos, las empresas usan a sus clientes actuales para testear nuevas ideas.

Usted mencionó una hoja de ruta para testear la robustez de una idea. ¿Cómo es esa hoja de ruta?

La buena innovación debería ser un proceso y debería conducir en una dirección con futuro. Tener un producto excepcional puede funcionar, pero a menudo esto no cubre los obstáculos financieros en las firmas. Un enfoque mejor es poder visualizar una serie de productos o innovaciones y luego crear una hoja de ruta para llegar a ese futuro. Hay muchos tipos distintos de hojas de ruta. Lo importante es que sean creadas con disciplina, con una evaluación externa y con mojones y señales indicadoras para comprobar su validez.

Además de los clientes potenciales, ¿a quiénes, externos a la empresa, se debería incluir en la revisión y por qué?

Hay una variedad de personas que juegan un rol importante. Hay un concepto llamado “Innovación abierta” en el que las firmas trabajan con la gente en redes que comparten y critican abiertamente las ideas. Esto a menudo se percibe como arriesgado debido a los riesgos competitivos, pero vale la pena probar, en particular con las ideas muy innovadoras. Siempre es útil tener opiniones externas de los clientes, de los expertos en tecnología y de la competencia.

¿Debería el personal responsable de la revisión estar constituido en un equipo formal?

Los equipos interfuncionales son la última palabra en la literatura de management pero a menudo se forman sobre la marcha. En la mayoría de nuestro trabajo los equipos no son realmente interfuncionales. Irónicamente, muchos equipos consideran a la gente de marketing como ciudadanos de segunda. Particularmente las empresas líderes en el sector tecnológico a menudo consideran al marketing como un mal necesario en vez de como una contribución importante. Huelga decir que eso es estúpido.

La mayoría de los innovadores dicen que el asunto crítico es encontrar un campeón que sienta pasión por la idea. Y este campeón a menudo es el mejor para seleccionar a los otros miembros del equipo.

¿Habitualmente un solo equipo evalúa todas clases de nuevas ideas o se contrata un equipo específico para una idea?

Descubrimos que un equipo solo puede hacer un primer examen, especialmente si tienen alguna experiencia externa para proveer asistencia. Esto da como resultado una pequeña lista de ideas que pueden ser evaluadas en un poco más de detalle. Las ideas de esta lista deben ser perfiladas contra un grupo de criterios que involucran demandas de mercado, beneficios, habilidad para ejecutar e ideas competitivas. Esto permite la selección de las mejores ideas en forma rápida.

Usted mencionó la importancia de evaluar ideas rápidamente. ¿Puede sugerir técnicas específicas para mejorar la velocidad?

Tal cual sugerí antes, tener un conjunto de criterios —y enfatizando la demanda de mercado— son críticos para moverse rápidamente. Pero también es crítico asegurase que la gente responsable tenga el tiempo y los recursos para juzgar. Es inútil esperar que la gente siga con su trabajo diario y tener responsabilidades adicionales como miembro de un equipo de innovación. Esto inhibirá el esfuerzo requerido para perseguir una idea.

¿Puede la estructura organizacional ser una fuente de innovación dinámica y en tal caso cómo?

No estoy seguro si la estructura tanto como la aceptación de la innovación es parte del trabajo cotidiano. Hay una mentalidad que apoya la innovación y hay ciertos individuos que son naturalmente más innovadores que otros. Es importante una cultura que acepte que la mayoría de los intentos de innovar fallan. La gente no puede sentirse amenazada por esos fracasos.

La mezcla de habilidades en el equipo

Bill Guns habla a continuación sobre las características de una organización que crea un entorno que alimenta la innovación, la creatividad y el cambio

Hay varios ítems en la lista. Se debería esperar que los directivos innovaran. No se debe enfatizar la jerarquía en la organización y debería haber una mezcla de habilidades y personalidades en los equipos.

A las personas que quieran innovar se les debe dar tiempo y recursos para probar y se debe aceptar el fracaso, especialmente si no lo es. Y el éxito debe ser reconocido, dice.

¿Cuáles son algunas de las prácticas en las organizaciones que inhiban la creatividad?

La lista es larga y muy deprimente. ¡Mejor no perder mucho tiempo con las patologías! Aún así, el mayor inhibidor es la percepción que es riesgoso innovar y si la gente se siente vulnerable -directivos y empleados por igual- la innovación se detendrá.

¿Es el proceso creativo esencialmente el mismo cualquiera sea el tipo o tamaño de la compañía?

La mayor diferencia entre las compañías grandes y las pequeñas se relaciona con la tasa de vallas. Para impactar el crecimiento de una empresa grande, las innovaciones deben ser dignas de valer billones. Las grandes empresas a menudo quieren que las innovaciones sean de un enorme impacto para que valgan el tiempo que alguien les dedica.

A menudo escuchamos que los directivos quieren idear algo que crezca de una idea a un negocio de un billón de dólares en tres años, eso es muy poco probable. Las firmas pequeñas son más tolerantes a las microinnovaciones. Las empresas grandes deben ser más realistas a cerca del origen de las innovaciones y darse cuenta que necesitan incubar una variedad de nuevas ideas para encontrar oportunidades de crecimiento.

¿Cuáles son los desafíos particulares de liderazgo para gestionar una cultura organizacional creativa?

Las culturas creativas tienden a ser más planas y menos jerárquicas. Tienen a centrar el foco en los clientes y están menos orientadas a las mediciones. Encontramos que muchas empresas que son gestionadas por medio de indicadores numéricos solamente, se vuelven menos innovadoras. Como he mencionado, debe haber una tolerancia al fracaso y un reconocimiento del éxito para los que toman riesgos.