Muchas estrategias sensatas fracasan en su intento de generar acciones porque los ejecutivos las formulan en un lenguaje muy amplio, general. “Hay que lograr la delicia de los consumidores”; “Hay que convertirse en el fabricante más eficaz”; “Hay que destrabar el valor de los accionistas”.
Una de las explicaciones del amor que muestran los ejecutivos por esas declaraciones vagas en relación a la estrategia se vincula a un fenómeno denominado “la maldición del conocimiento”.
Los altos ejecutivos han estado inmersos durante muchos años en la lógica y en las convenciones de los negocios. Por lo tanto, cuando hablan de manera abstracta, están simplemente resumiendo la cantidad inmensa de datos concretos que han acumulado.
Pero empleados de la línea del frente, que no están al tanto del significado subyacente, sólo escuchan frases opacas. Como resultado, las estrategias elogiadas no arraigan.
En 1990, una graduada en psicología de la universidad de Stanford, Elizabeth Newton, ilustró la maldición del conocimiento estudiando un juego en el cual asignó a personas uno de dos papeles: “repiqueteadores” u “oyentes”. Se pidió a cada repiqueteador que eligiera una melodía muy conocida, como por ejemplo Feliz Cumpleaños, y que hiciera tamborilear el ritmo en una mesa. La tarea del oyente era adivinar la melodía.
En el curso del experimento de Newton fueron grabadas 120 melodías. Los oyentes sólo adivinaron tres de las melodías. El promedio de éxito fue de apenas un 2.5 por ciento. Pero antes de que adivinaran, Newton pidió a los repiqueteadores que predijeran la posibilidad de que los oyentes podrían adivinar de manera correcta. Y éstos pronosticaron con certeza en un 50 por ciento de los casos. Los repiqueteadores acertaron con su mensaje una vez en 40, aunque pensaban que podrían hacerlo una vez de cada dos.
¿Por qué? Cuando un repiqueteador hace tamborilear los dedos, es imposible evitar oír la melodía que se difunde junto con el tamborileo. Entre tanto, todo lo que puede hacer el oyente es oír una especie de extraño código Morse. Sin embargo, los repiqueteadores se mostraron desconcertados de lo difícil que resultaba a los oyentes acertar la melodía.
El problema es que cuando una persona sabe algo, por ejemplo la melodía de una canción, es difícil imaginar que no la conoce. Nuestro conocimiento nos ha “maldecido”. Tenemos dificultades compartiéndolo con otros, pues no podemos recrear con facilidad el estado de sus mentes.
En el mundo empresarial, gerentes y empleados, expertos en mercadeo y consumidores, ejecutivos de la sede central y empleados de la línea del frente, confían en las comunicaciones en curso, pero son afectados por enormes desequilibrios en materia de información, de igual manera que los repiqueteadores y los oyentes.
Los líderes pueden limitar la maldición del conocimiento “traduciendo” sus estrategias a un lenguaje sencillo.
Basta tomar en cuenta Trader Joe's, una cadena de alimentos de calidad, cuya misión es “ofrecer a nuestros clientes las mejores comidas y bebidas y la información para que sus decisiones de compra estén bien fundadas”. Esa es la declaración abstracta de la compañía, y muy difícilmente sirva para distinguir a Trader Joe's de otros negocios similares. Pero cuando alguien va a comprar en Trader Joe's la experiencia es muy diferente a la de Wal-Mart. Sus pasillos están repletos de comidas exóticas pero muy baratas, como una salsa marroquí o sopa de pimientos.
Trader Joe's derrota la maldición del conocimiento y da sentido a su estrategia usando en otras partes un lenguaje concreto. Exalta su reputación como “el hogar de las emociones baratas”. Y describe su cliente más preciado como aquel que es “un profesor universitario desempleado que maneja un Volvo muy pero muy usado”.
Obviamente, la imagen es una simplificación. Tal vez no haya uno solo de esos clientes preciados que muestran esas características en Trader Joe's. Pero debido a que simplifica una realidad compleja, la descripción asegura que todos los empleados de la organización tienen una imagen compartida de sus clientes. ¿Le gustará al profesor la sopa de pimentos? Sí.
También los relatos ayudan a eludir la maldición del conocimiento, pues nos obligan a usar un lenguaje concreto. Por ejemplo, FedEx usa un relato vinculado a su galardón Purple Promise, que rinde homenaje a empleados que confirman la promesa de que los paquetes llegarán “de manera absoluta, positiva”, en el transcurso de la noche.
En Nueva York, un camión de FedEx sufrió una avería y el camión de reemplazo estaba atrasado. La conductora inicialmente entregó algunos paquetes a pie. Pero, luego, ante temores de que no pudiera concluir su labor a tiempo, logró convencer a un conductor de la competencia que la llevara para hacer las últimas entregas.
Relatos como éstos son demostraciones palpables del objetivo estratégico de la compañía de ser la empresa de envíos de paquetes más confiable del mundo. Un alto ejecutivo de ventas puede usar el relato de lo ocurrido en Nueva York para decir: “Esto demuestra la seriedad con que asumimos nuestras responsabilidades”.
Un conductor novato puede usar el relato como una guía para su conducta: “Mi labor no es manejar un camión por una ruta determinada y llegar a mi hogar a las 5:00 de la tarde. Mi labor es lograr entregar paquetes sin importar las dificultades, y a la hora prevista”.
El lenguaje concreto y los relatos ponen fin a la maldición del conocimiento y permiten que las declaraciones de los ejecutivos sobre estrategia logren ser recordadas. Como resultado, todos los miembros de una organización pueden compartir la comprensión de estrategias y un lenguaje común para discutirlas.
(Chip Heath es profesor de la Escuela de Administración de Empresas de Stanford. Dan Heath es asesor de Duke Corporate Education en Durham, Carolina del Norte. Ambos son autores del libro Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die, que será publicado en enero por Random House).
