Cuando Bain & Company realizó hace poco una encuesta a ejecutivos sobre sus experiencias con la fragmentación de la clientela, un 81 por ciento dijo que era una herramienta crítica para lograr un aumento de las ganancias, pero menos de un 25 por ciento creían que las compañías las estaban usando con eficacia.
¿Por qué tantos programas de segmentación no cumplen con las expectativas? Algunas empresas quedan tan encandiladas por la aparente precisión de herramientas analíticas que buscan potenciales clientes que en realidad no están bien equipados para ser servidos. Y muchas empresas establecen objetivos que son demasiado ambiciosos, ignorando muchos pequeños conglomerados de leales clientes a los que entienden mejor, y que ya se han convertido en los fanáticos más entusiastas y más rentables.
Nuestra investigación indica que las compañías que obtienen la mayor cantidad de valor de sus esfuerzos de segmentación se distinguen en dos prácticas:
1. Identifican objetivos modelos lucrativos. Esos objetivos modelo son grupos de clientes a los cuales una compañía sirve mejor que cualquier otra. El objetivo modelo no es el segmento a buscar, sino el núcleo de ese segmento. Como tal, es el punto más atractivo de una población más amplia de consumidores que comparte muchos de sus atributos y adopta similares decisiones de adquisición.
2. Un riguroso autoexamen. Las empresas que se someten a una evaluación rigurosa de su propia capacidad están en condiciones de evaluar datos generados por los proyectos de segmentación.
¿QUIéN REALMENTE LO QUIERE?
Para identificar objetivos modelos prometedores, recomendamos buscar la coincidencia en dos grupos de clientes: los consumidores actuales que son redituables promotores de sus productos y servicios, y el atractivo segmento de consumidores descubierto por los investigadores de mercado.
Tal como lo sugiere el nombre, los promotores son aquellos clientes que no sólo le compran a una empresa, sino que también apremian a sus amigos y familiares a hacer lo mismo. ¿Cómo encontrarlos? Basta pedir a sus clientes que hagan una marca en respuesta a la pregunta: “¿Está dispuesto a recomendar los productos y servicios de nuestra compañía a un amigo o a un colega?” en una escala de cero al 10.
He aquí lo que significa el marcador:
9 ó 10: Esos son sus promotores, clientes cuyo entusiasmo por su compañía y sus productos o servicios los convierte en una especie de voluntarios en el campo del mercadeo.
7 u 8: Se trata de clientes que se muestran pasivos, tibios, en relación con su empresa.
6 o menos: En ese campo se encuentran sus detractores, los clientes que es mejor que usted no tenga. Ellos están insatisfechos con su empresa, lo dicen en voz alta, y pueden alejar a potenciales consumidores.
Los más rentables son simplemente los promotores que de manera más factibles son receptivos a nuevas ofertas. Sus investigadores de mercado deben aprender acerca de ellos todo lo que puedan. Cuando ellos encuentren un sector del segmento de clientes que comparten muchos de los atributos de los promotores más redituables, han encontrado un objetivo de diseño.
AMERICAN EXPRESS: UN MODELO PARA TOMAR EN CUENTA
En la década del noventa, American Express se dispuso a dar nuevo vigor a su línea de productos. A través de un análisis de segmentación de su base de clientes, los encargados de mercadeo de American Express identificaron varios grupos de consumidores.
Ellos decidieron concentrarse en grupos de clientes profundamente leales que eran además muy redituables. Los encargados de mercadeo reconocieron que era posible servirlos mejor y obtener más cantidad de dinero de ellos. Al mismo tiempo, un análisis del mercado externo indicaba que existían muchos consumidores potenciales que compartían buena parte de los atributos de los promotores redituables.
Un objetivo modelo eran los “fanáticos de los puntos”. Se trataba de ejecutivos de negocios y consultores a los que encantaba acumular puntos como viajeros y huéspedes de hoteles. Para esas personas, American Express creó la Tarjeta Dorada de Recompensas a fines de 1994. Premiaba con una duplicación de puntos a todo gasto con aerolíneas y hoteles asociados durante el primer año, y con 1.5 puntos más tras los primeros 12 meses.
“Rewards Plus” se convirtió en uno de los productos más populares y redituables de American Express. La empresa cree que su clara comprensión de los objetivos modelo le permitió instituir los mejores productos para ellos. Gracias a esos clientes, la compañía pudo aumentar su porción en el mercado de las tarjetas de crédito.
UNIENDO LOS DATOS CON LA PASIÓN
Los exitosos programas de segmentación se basan en datos concretos y se dirigen a la pasión de clientes de carne y hueso. Las compañías que aprenden a alistar sus promotores redituables para desarrollar la nueva generación de productos y refinan destrezas de organización que continúan encantando a esos clientes de primera línea estarán en mejor posición para reclutar muchos más como ellos.
(Rob Markey, Gerard du Toit y James Allen son socios en la firma de consultoría global Bain & Company, y líderes de la firma en las prácticas de mercadeo y de estrategia del consumidor)
