Qué bueno sería contar con recursos ilimitados. En lugar de sufrir la ardua labor de desarrollar una estrategia para determinar dónde enfocar las inversiones, lo único que usted tendría que hacer es lanzar un producto tras otro al mercado, y ver cuál de ellos tiene éxito. Pero en el mundo real existe cierta cantidad de dinero y talento a la disposición de cada empresario. Por lo tanto, es necesario adoptar decisiones difíciles.
Para adoptar resoluciones de importancia, recomendamos seguir este proceso de cinco pasos que denominamos Portafolio de Proyectos Óptimos (PPO).
1. DESARROLLE CRITERIOS PARA DAR PRIMACÍA A PROYECTOS
Un portafolio de proyectos, como un portafolio de inversiones, debe estar diversificado. Contiene, por lo general, una mezcla de iniciativas estratégicas y tácticas, iniciativas impulsadas por el crecimiento y por los costos, y proyectos concentrados en los clientes y en los empleados.
Los criterios usados para dar prioridad a proyectos actuales y potenciales generalmente deben alinearse en estas categorías:
Cómo profundizar la estrategia
Cómo acrecentar las ventas
Cómo establecer una ventaja competitiva, o eliminar una desventaja competitiva
Cómo aumentar la satisfacción del cliente
Cómo reducir los costos
Cómo aumentar la satisfacción del empleado con el fin de que no se vaya a otro empleo
Cómo asegurar el acatamiento a las regulaciones
2.ANALICE LA CAPACIDAD DE RECURSOS
Usted no quiere lanzar mordiscos más grandes de los que puede masticar, pero tampoco desea despilfarrar oportunidades. Por ejemplo, perfeccionar los sistemas, mejorar el servicio a los clientes, o acrecentar el desarrollo y retención de los empleados. Por lo tanto, usted necesita calibrar su capacidad de recursos. No sólo la cifra de personas-hora disponibles en relación a la organización por unidad, sino también la disponibilidad de maquinarias, instalaciones y materiales.
3. RECOLECTE Y ORGANICE INFORMACIÓN SOBRE PROYECTOS ACTUALES Y PLANEADOS
Recoger la información necesaria para hacer eso debería ser relativamente sencillo, si existe una oficina de proyectos o alguna otra estructura que le siga el pulso a toda iniciativa. Si no, se requiere un poco de investigación. Los analistas con apetito por el detalle y gran experiencia en administración de proyectos deberían entrevistar a ejecutivos, a gerentes de proyectos y a otros en una alta posición para saber qué iniciativas están en marcha y registrar sus hallazgos. Sus tareas deberían incluir:
Identificar proyectos que están en marcha, aquellos que han sido aprobados pero aún no lanzados, y otros bajo consideración.
Responder a las siguientes preguntas para cada proyecto:
¿Cuál es el proceso de este proyecto?
¿Cuáles son las fechas de entrega?
¿En qué fase se encuentra?
¿Qué personas están involucradas, y cuáles son sus papeles?
¿Cuánto tiempo y dinero ha consumido el proyecto?
Clasificar los proyectos por:
Tipo de proyecto: Por ejemplo, proyectos vinculados al desarrollo de productos, al mercadeo, al servicio al consumidor, a los ingresos, a la seguridad, etcétera.
Tipo de recursos: ¿Qué personas de cada departamento/sitio, qué máquinas, qué instalaciones, y cuánto dinero está asignado a realizar el proyecto?
Tiempo: ¿Cuándo deben comenzar y concluir los proyectos, y cuándo se necesitarán los recursos?
4. EVALÚE EL PORTAFOLIO DEL PROYECTO
Ahora realmente comienza la tarea difícil. En base a la cantidad de información y los datos recolectados, el equipo de ejecutivos se dedica al laborioso proceso de decidir:
Qué proyectos deben ser combinados
Qué proyectos deben llevarse a cabo, y cuáles no concretarse
Qué proyectos deben llevarse a cabo, deben ser diferidos hasta que se obtengan los recursos necesarios
La prioridad de los proyectos a concretarse
La secuencia de los proyectos a definir
Cada proyecto debe ser ubicado en una de cuatro categorías prioritarias:
Misión crítica: La que merece más recursos en ese momento
Importante: Debe llevarse a cabo, pero con menos énfasis que las iniciativas consideradas una “misión crítica”
Lista de espera: A ser llevadas a cabo una vez se obtengan los recursos, tras concretarse las iniciativas 1 y 2
En suspenso: En este momento no se iniciarán o planificarán.
5. IMPLEMENTE UN PROCESO EN MARCHA DE ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DEL PROYECTO
La creación de un portafolio de proyecto no puede ser un esfuerzo de una vez. En el paso final del proceso PPO, un equipo inserta la administración racional de un portafolio de iniciativa en su organización mediante:
La adición de una “revisión del portafolio de iniciativa” en la agenda de la reunión mensual del personal
La programación de un exhaustivo examen del portafolio cada seis meses en una reunión de mediodía
El diseño e instalación del proceso y de la plantilla para nuevas propuestas de iniciativa
La designación de una persona en el departamento de finanzas como “control de la misión” para todas las iniciativas que requieren de más de 200 persona-hora y/o 50,000 dólares en capital.
Establecer prioridades en iniciativas aseguran que la organización, ya se trate de una corporación multinacional, una compañía que recién comienza con 25 empleados, o una división de mediano tamaño, no lancen más iniciativas que las que pueden concretarse con éxito, y que aquellas que sean lanzadas logren el impacto más grande.
Determinar dónde concentrar los recursos es un paso muy importante para lograr que una organización se desplace con inteligencia desde las iniciativas a los resultados.
