- Cada vez más, las empresas usan equipos para todas las tareas que solían hacer los burócratas. ¿Qué implicaciones tiene esto para los negocios y la empresa? Richard Harris, consultor del New York Times, Royal Dutch Shell y United Technologies, habla al respecto
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Richard Harris, anteriormente alto ejecutivo de la Forum Corporation, una empresa de capacitación con sede en Boston. Debido a su posición de liderazgo en la firma se desempeñó como Director de Global Research, y como miembro del Comité de Gestión y del Directorio.
Actualmente como consultor de empresas entre las que se encuentran el New York Times, Royal Dutch Shell y United Technologies; trabaja con las organizaciones para mejorar la calidad del liderazgo mediante coaching ejecutivo, desarrollo de equipos y estrategias de desarrollo de talentos. También enseña desarrollo de liderazgo en la Universidad interna de Shell.
En conversación con James Nelson, Harris plantea el uso y desarrollo de equipos en diferentes situaciones.
¿Por qué las empresas en todo el mundo están tan interesadas en las organizaciones basadas en el trabajo en equipo?
La comunidad empresarial, más que cualquier otro segmento de la sociedad se nutre de su habilidad de adoptar el cambio rápidamente.
Esto podría parecer algo insólito considerando que los directivos a menudo consideran que una gran parte de su trabajo es evitar que la gente se sienta demasiado confortable con su status quo. Pero lo cierto es que a pesar de que la gente se pueda sentir más confortable con la estabilidad que con el cambio, el cambio en sí mismo es uno de los principales motores de los negocios. Y son las empresas que introducen los cambios más rápido — nuevos productos, menores tiempos de respuesta al cliente, capacidad productiva mejorada— las que tienden a dominar sus industrias.
Esta tendencia para adoptar el cambio rápido toma muchas formas. Algunas empresas son particularmente buenas para innovar, introduciendo productos y servicios más rápido que sus competidores.
Otras tienen la habilidad de adaptar rápidamente las innovaciones de sus competidores. A pesar de que para desarrollar productos y servicios la capacidad para cambiar es claramente la más necesaria, cada aspecto de la estrategia y de la estructura del negocio se ve afectado. Para responder a los cambios significativos que enfrentan diariamente, las organizaciones deben ser mucho más flexibles que en cualquier otra época de su historia.
Cada vez más las compañías utilizan equipos para todas esas tareas que los burócratas solían hacer: resolver problemas, asignar trabajos, completar tareas. Algunas empresas como Boeing, Volvo, Hewlett-Packard y Federal Express, han obtenido resultados espectaculares. Otras han sido menos afortunadas, pues los equipos se vieron atascados por oscuros estatutos, mala comunicación y malos procesos.
El interés en los equipos se debe no a que sea una idea nueva, los mismos fueron reconocidos como una estrategia de gestión potencialmente efectiva desde los estudios Tavistock sobre las minas de carbón en 1940. Sino que han resurgido porque se cree que son una respuesta mejor a la economía global emergente caracterizada por un rápido cambio tecnológico y una competencia pan-nacional. Las empresas que no respondan de forma rápida y flexible a estas condiciones no pueden seguir siendo competitivas.
¿Puede explicarnos brevemente los principales roles de los equipos de trabajo e indicarnos cualquier diferencia significativa entre ellos?
Diría que, en general, encontramos tres tipos de equipos:
Los equipos que hacen el trabajo. Estos son más habituales en un entorno productivo, pero se están volviendo cada vez más corrientes en el sector de servicios como, por ejemplo, en el procesamiento de reclamos de seguros. En este contexto, los equipos han existido durante las pasadas décadas. A menudo son equipos permanentes organizados alrededor de procesos de trabajo definidos. En las etapas tempranas de desarrollo dentro de este ambiente encontrará equipos organizados a partir de la jerarquía existente. Los denominados equipos de unidades de trabajo. A medida que maduran y se tornan más “autosuficientes” pueden hacer la transición hacia la autogestión. La autogestión es típicamente “más fácil” en este entorno debido a la permanencia del conjunto de miembros del equipo.
Los equipos enfocados en el proyecto. Estos equipos tienen un comienzo y un final definidos. Se los convoca para solucionar un problema específico, hacer una recomendación, escribir una propuesta, trabajar en un compromiso consultivo, desarrollar un producto, etc. Aquí es donde vemos el mayor crecimiento en el uso de estos equipos, particularmente en el personal por “contrato”.
Un ejemplo excelente es la creación de una película. Mucha gente, casi toda contratista, es convocada a trabajar junta para un fin específico (hacer una película), en donde deben trabajar como equipo. Cuando ésta se termina, se dispersan para continuar con otro “proyecto”. En esencia, se agrupa el expertise para un fin específico y luego se dispersa cuando el objetivo es alcanzado. Simplemente la gente sigue adelante trabajando en otro equipo de proyecto.
Los equipos que dirigen. Todavía hay mucho que aprender de esta clase de equipos. He visto rara vez, o siquiera leído acerca de equipos que dirigen una empresa entera con éxito. Una decisión difícil: estos equipos necesitan un núcleo permanente, aunque los miembros podrían ser temporales.
¿Hay alguna área donde los equipos no funcionen o sean menos efectivos que las estructuras organizacionales más tradicionales?
Primero, los equipos siempre pueden ser una herramienta efectiva para compartir información, intercambiar mejores prácticas y/o solucionar problemas de gran escala o de procesos. El viejo dicho: “Dos cabezas piensan mejor que una” es muy relevante. Las personas aprenden interactuando con otras y cualquier forum que facilite la interacción mejorará el desempeño de largo alcance. Creo que los equipos, usados estratégicamente, pueden efectivamente servir a este propósito.
El primer ejemplo en el que un equipo no sería la mejor solución es en las industrias que se caracterizan por las interacciones que denominamos la “hora de la verdad”: interacción uno a uno entre un empleado y un cliente. Este podría ser un vendedor, el recepcionista de un hotel, un operador telefónico, etc. El alto desempeño en estos ambientes laborales depende del individuo que sirve al cliente de la mejor forma posible en esa situación dada. No pueden depender de otro miembro del equipo para brindar un servicio eficiente al cliente. Esa gente necesita ser emponderada como individuos para hacer lo que haga falta para conseguir la satisfacción del cliente.
Parece que la mayoría de las organizaciones han comenzado por utilizar y desarrollar equipos de trabajo para propósitos ad hoc y en respuesta a asuntos o problemas específicos y localizados. ¿Usted cree que esa es la mejor forma de proceder? O ¿puede realmente una empresa esperar crear una estructura de equipos de trabajo en toda la empresa desde un comienzo?
Creo que está bien y aún es deseable, que los equipos emerjan espontáneamente ante un problema o asunto específico. Usted desea que los equipos se utilicen por un motivo comercial tangible. En caso contrario, la gente los percibirá como un bluf u otra moda pasajera de la gerencia. La clave consiste en capturar las lecciones significativas aprendidas con esos equipos ad hoc y, de ser posible, obtener un proceso repetible para crear equipos de alta perfomance permanentes. ¿Fueron exitosos esos equipos ad hoc? ¿Qué hicieron para ser exitosos? ¿Cuál era el mix de habilidades presentes en ese equipo?
¿Y qué le parece lo de implementar equipos a lo largo de toda la organización de una sola vez?
No estoy seguro si es factible crear una estructura de equipos de trabajo en toda la compañía en forma simultánea, a menos quizás en una situación no desarrollada. El pilotar equipos en áreas específicas le va a permitir a la empresa experimentar y aprender de sus errores. Además le permite crear momentum alrededor de todo el concepto, a medida que la gente ve que los equipos son exitosos y que repercuten en el balance final. Por este motivo podría ser beneficioso apalancar el éxito de los equipos ad hoc. Los individuos en esos equipos pueden convertirse en jugadores claves para introducir, con el tiempo, el concepto en toda la organización.
¿Depende eso del tamaño de la compañía, el foco, la cultura existente o las habilidades de liderazgo?
Sí, la velocidad y la intensidad con la que una organización implementa los cambios dependerán de sus características y cultura. Por ejemplo, en muchas compañías con las que trabajé habían tenido experiencias negativas con los equipos en el pasado. Frecuentemente la alta dirección manda un ejército de consultores que prometen maravillas de los equipos, sólo para ver cómo fracasan miserablemente o no cumplen los objetivos. Los empleados aprenden a desconfiar de cada una de esas iniciativas. De forma obvia, tal cultura presenta formidables obstáculos para una implementación efectiva.
Si una organización está planificando comenzar a extender el trabajo de los equipos según las necesidades, acometiendo proyectos específicos. ¿Por qué tipo de proyectos o tareas debería comenzar? En otras palabras, ¿en qué áreas tienen los equipos más posibilidades de obtener resultados tempranos en una organización con poca o ninguna experiencia en trabajo de equipos?
Si una organización está planificando extender los equipos según las necesidades, entonces esencialmente ya no es más ad hoc. Tan pronto como se realiza un esfuerzo para formalmente crear equipos mediante un proceso estructurado, se han “institucionalizados”.
Donde los equipos obtengan resultados tempranos depende completamente de la organización. Los enfocados en proyectos son el mejor tipo de equipo cuando se busca tener impacto inmediato. Los de reingeniería de procesos son un buen ejemplo de cómo pueden ser utilizados los equipos enfocados en proyectos para introducir el trabajo en equipos en una organización con poca o ninguna experiencia en esa área. Si son estructurados eficientemente, estos equipos pueden identificar rápidamente mejoras de alto impacto en procesos claves. Estos aciertos rápidos pueden servir para energizar a la organización y demostrar el valor de los equipos.
Una advertencia: A pesar de que puede esperar un impacto rápido y demostrable de un equipo de proyecto cuyo objetivo sea conseguir una reducción de costos o downsizing, existe un peligro inherente. Los empleados asociarán la utilización de estos equipos “high-powered” con consecuencias negativas como pérdida de puestos de trabajo o un aumento en la carga de trabajo. Mientras la alta dirección puede percibir esos equipos como un ejemplo exitoso de trabajo en equipo, el resto de la organización puede percibirlo como una forma encubierta para deshacerse de los empleados.
¿Se puede entrenar a la gente para que trabaje eficientemente en cada uno de los tipos de equipo? ¿O el entrenamiento debe ser específico para el tipo de trabajo planificado: mejora de procesos, desarrollo de producto, etc.?
La respuesta es afirmativa en ambos casos. Se debe entrenar para el tipo de trabajo necesario y para el tipo de equipo que se va a constituir. Un equipo dedicado a la mejora de procesos requiere un tipo de entrenamiento diferente debido al nivel y extensión de su responsabilidad, mientras que uno funcional necesitará un conjunto diferente de herramientas. De la misma manera, un plan de entrenamiento para el desarrollo de un equipo autogestionado será más riguroso que el de uno más tradicionalmente estructurado, en donde un supervisor dirige.
La clave está en mirar el entorno laboral y las tareas que este equipo deberá realizar en ese entorno específico, luego debe examinar las habilidades y conocimientos requeridos y crear un plan de entrenamiento alrededor de esos ítems. Esta es la forma en que una organización debe proceder.
¿Qué balance se debe intentar conseguir en términos de elegir los miembros del equipo en función de su experiencia previa en equipos, su experiencia o comprensión del proyecto/proceso entre manos, sus habilidades particulares -financieras, analíticas, etc.?
Primero de todo no siempre se elije a los miembros del equipo. En un ambiente basado en la funcionalidad, usted básicamente toma lo que tiene y provee las herramientas y procesos de trabajo para que trabajen más eficientemente como equipo. Denominamos estos casos equipos de unidad de trabajo. En ese ambiente, el supervisor o gerente asume el papel de líder de equipo siempre que cuenten con el nivel mínimo de habilidades.
La elección de los miembros de un equipo se da más a menudo en los ambientes enfocados en proyectos. La selección de esos miembros va obviamente a depender en lo que se quiera que el equipo logre. Se usan entonces esos objetivos para determinar el tipo de mezcla de habilidades y experiencia requerida. En general, usted desea gente con un balance efectivo entre habilidades técnicas y de procesos. La experiencia previa siempre es un plus. Esa experiencia le permitirá a la persona anticipar problemas potenciales/barreras en el proceso y trabajar en la construcción de planes alternativos por adelantado.
Agregaría un criterio adicional para seleccionar a los miembros del equipo: credibilidad. Esta característica es especialmente crítica en los equipos que trabajan en proyectos de alto perfil, como la reingeniería. Cuanta más credibilidad tengan en la organización los miembros individuales del equipo, más fácil es “vender” todo el concepto de los equipos a otras áreas. Usted puede apalancar estas personas altamente creíbles para que sean “misioneros” en el resto de la organización. En el mercado hay varias herramientas para evaluar la credibilidad de los empleados/gerentes en un área en particular, observando a quien recurren en busca de un consejo técnico o liderazgo.
¿Hay herramientas para ayudar a seleccionar los miembros del equipo o los líderes?
Siempre es importante un proceso estructurado para seleccionar a los miembros del equipo, pero es especialmente crítico en las iniciativas basadas en equipos de alto perfil. Una inadecuada atención en la selección de la gente correcta para integrar el equipo puede conducir al fracaso. Un proceso estructurado para la selección de los líderes será siempre importante sin importar el tipo de equipo.
Como se mencionó previamente, una comprensión sólida de las habilidades/conocimientos requeridos por los miembros del equipo o líderes es el primer paso crítico en un proceso de selección. Esto puede ser traducido en una serie de conductas a buscar mediante el uso de herramienta de selección/evaluación. Posiblemente el mejor mecanismo de selección disponible sean los centros de selección en donde los candidatos participan en una serie de simulaciones “de la vida real”. A pesar de que pueden resultar muy caros, le darán por lejos la mejor medida de la potencialidad de un candidato. Este equipo, del tipo centrado en el proyecto, debería incluir participación multinivel e inter funcional. Si el propósito es crear equipos de trabajo entre los grupos existentes dentro de un proceso definido, entonces la respuesta lógica son los equipos de unidad de trabajo que son permanentes y no desestabilizan necesariamente la jerarquía existente.
¿Cómo recomendaría adaptar a los equipos de detección de anomalías en la estructura organizacional?
Los equipos de detección de problemas, teóricamente se forman según se necesite. Sin embargo, no necesariamente tienen que ser parte de la estructura tradicional de la organización. De hecho creo que los equipos de detección de problemas más efectivos son externos a la estructura de la empresa. Esto les da una perspectiva más objetiva y “enfocada en el sistema” de lo que se tiene entre manos, como también les posibilita permanecer al margen de las tareas diarias para poder centrarse adecuadamente en tratar el asunto. En el pasado se llamó a los equipos de estas características “equipos especiales”.
Los equipos no deberían ser el objetivo de ninguna organización. Los objetivos decisivos deberían ser la mejora del desempeño y de la competitividad. Los equipos, cualquiera sea su tipo, deberían ser visto como un proceso altamente efectivo para mejorar la perfomance y la competitividad. Si los equipos no pueden ser asociados a estos objetivos, entonces no se los debería usar.
