Muchas empresas innovan simplemente por accidente. Esto es, sus ejecutivos esperan que alguien proponga una idea, un producto, o un servicio, y luego capitalizan esa oferta. Y en una época en que las compañías necesitan generar más ideas que nunca antes, y transformar esas ideas en productos y servicios viables antes de que la competencia pueda ponerse al día, no es suficiente con un enfoque accidental.
Es por eso que hemos desarrollado una metodología en cuatro pasos que puede mejorar el proceso de administración de la idea y ayudar a llevar al mercado mejores productos y servicios para venderlos con mayor rapidez y eficacia.
PRIMER PASO: GENERANDO BUENAS IDEAS
El primer paso para una innovación exitosa es tener mejores ideas, no más ideas.
A fin de generar ideas, muchas organizaciones usan “brainstorming” (devanarse los sesos), tanto en tiempo real, como ampliadas. Para que el brainstorming sea exitoso, su foco debe ser lo bastante agudo como para excluir ideas extrañas, y bastante amplio para tolerar ideas raras capaces de combinarse a fin de solucionar un problema de una manera única.
Por ejemplo, el National Captioning Institute, con sede en Vienna, Virginia, la principal empresa del mundo en materia de subtítulos para vídeo, decidió desarrollar un cronograma en tiempo real (RLS, por las siglas en inglés de real-time scheduling, a fin de generar de manera automática asignaciones de programación a más de 90 tituladores en Estados Unidos. NCI convocó a una sesión de brainstorming a gerentes, expertos y empleados que trabajaban con tituladores.
Cada participante recibió un documento de preparación muy bien detallado que destacó las pautas de brainstorming (por ejemplo, “difiera el juicio”), 22 preguntas para generar ideas (por ejemplo, “¿Cómo podrá el RTS lidiar de manera automática con el tiempo adicional en un evento deportivo?”), y algunos requisitos básicos (Por ejemplo, “Es necesario tomar en cuenta el nivel de destreza del titulador”). Ese nivel de especificidad ofrece a los participantes un contexto suficiente para crear ideas útiles sin obligar a que el grupo adopte una solución en particular.
SEGUNDO PASO: CAPTURE IDEAS
Escasas firmas tienen sistemas de administración de ideas a nivel de toda la organización. En cambio, las empresas desarrollan hojas de contabilidad, bancos de datos y otros mecanismos en base a un equipo por equipo. Eso causa redundancia, ineficacia y, en algunos casos, la pérdida de grandes ideas. Los iniciales conceptos de ideas necesitan discusión, interacción e incubación.
Varias herramientas para evaluar y capturar ideas pueden encontrarse en la internet. Esas herramientas permiten al usuario ingresar e interactuar sus ideas. Añaden documentos, vínculos y comentarios. Facilitan discutir en foros online. Conectan de manera visual a ideas y a personas.
Crean y permiten usar esquemas de evaluación, y comparan ideas. La organización controla quién tiene acceso a qué, y quién puede invitar a clientes externos, expertos y otras personas a fin de que suministren aportes.
TERCER PASO: EVALúE IDEAS
Los criterios de evaluación deben vincularse con la categoría de cada idea, la línea de empresa, el tipo de innovación y /o el mercado al que intenta servir. Por ejemplo, empresas farmacéuticas suelen examinar las protecciones y riesgos de la propiedad intelectual antes de iniciar investigaciones, en tanto fabricantes de equipos para podar el jardín analizan la factibilidad técnica y la competencia en el mercado. Su objetivo es evaluar ideas para determinar su viabilidad.
Un concreto sistema de evaluación ofrece documentación para decisiones innovativas, permitiendo así al equipo que recolecte y comparta información acerca de ideas exitosas y fallidas.
CUARTO PASO: USE PROTOTIPOS
Los clientes tienen dificultades definiendo los requisitos para productos o servicios que no han visto. Pero si usted les ofrece un ejemplo, éste brinda excelente retroalimentación. Hemos descubierto que es más importante crear un facsimil razonable del producto final y permitir al cliente interactuar con éste a la mayor brevedad posible, en lugar de seguir un enfoque más tradicional en materia de requisitos y definición.
Hace varios años, Dean trabajó con Michelin a fin de promover los nuevos neumáticos para su casilla en el salón de exposición de automóviles, en Detroit. La idea era crear una experiencia de realidad virtual. Los potenciales clientes podrían entrar en un vehículo, ponerse un casco y tener la sensación de viajar detrás de un Dodge Viper conducido por un ex astro de la categoría NASCAR y tener el vehículo provisto de los nuevos neumáticos de Michelin.
Dean y Michelin crearon un prototipo y lo probaron en una convención automotriz tres meses antes de la exhibición en Detroit. Pronto advirtieron que la promoción tendría un gran impacto en Detroit.
Los participantes en el evento querían estar en el Dodge Viper en lugar del automóvil. Aún más, no querían ir detrás del Dodge Viper. Y querían hallarse en condiciones de pasarlo. Los cambios que se hicieron redituaron grandes beneficios. Los asistentes a la exhibición de Detroit consideraron la caseta una de las tres principales de la exposición. Y también obtuvo un “spot” en el programa de televisión Entertainment Tonight.
