Como parte de un ambicioso plan de crecimiento, una empresa realiza fuertes inversiones en el reclutamiento de gerentes y ejecutivos. Y, al menos en el papel, esos profesionales lucen como muy talentosos.
Pese a ello, el desempeño no satisface las expectativas. Iniciativas importantes son demoradas porque los nuevos contratados no parecen bien conectados con la red. Y ciertas murmuraciones entre los empleados indican que algunos de los nuevos gerentes y ejecutivos no han trabajado con las personas que están bajo su mando. Este no es un panorama inventado. Fue precisamente la situación que enfrentó en el 2003 la institución financiera Capital One, como secuela de un agresivo período de contrataciones.
Para ayudar con un comienzo vigoroso a nuevos líderes, y a otros que fueron promovidos, el equipo de adiestramiento y desarrollo de Capital One propuso un proceso de tres etapas denominado el Programa de Asimilación del Nuevo Líder (PANL), con el objetivo de permitir a nuevos ejecutivos a generar resultados en los primeros 90 días a partir de su contratación.
1. EL DISEÑO PRELIMINAR
Luego que un candidato acepta una oferta de trabajo o una promoción, el departamento de Recursos Humanos le asigna un entrenador interno para entrevistar a una amplia gama de personas vinculadas al candidato. Eso incluye no sólo su jefe, sino sus potenciales empleados, colegas y clientes. El entrenador pregunta a los entrevistados cuáles consideran los principales desafíos vinculados al nuevo rol del candidato, los objetivos del trabajo y las expectativas en materia de desempeño. También se incluye el historial de cómo ha evolucionado el rol y la dinámica política que el nuevo líder podría encontrar. Con la ayuda del gerente de contratación, el entrenador sintetiza el “input” de los entrevistados en un informe minucioso denominado “Guía de Transición del Nuevo Líder”.
2. LA REUNIÓN CON EL EQUIPO
Durante la primera semana en el empleo, cada nuevo líder participa en una reunión de media jornada con sus empleados. Esa reunión es organizada por el gerente de recursos humanos. Mientras el nuevo líder está fuera de la sala de conferencias, los empleados llenan formularios con preguntas que desean que se respondan, algunas profesionales (“¿Cuáles son los objetivos de nuestro equipo?”) y personales (“¿Dónde estudió?”). Es entonces el turno de los empleados de abandonar la sala de conferencias. Entonces, el gerente de recursos humanos invita al nuevo líder a que retorne al sitio y le formule la lista de preguntas, señalando aquellas de mayor prioridad, tales como las relacionadas con normas culturales y de estrategia.
Finalmente, los empleados vuelven a la sala de conferencias y el nuevo jefe responde a todas las preguntas.
3. UN EXAMEN POSTERIOR
Seis meses después de haber comenzado su trabajo, el nuevo líder es sometido a un examen de 360 grados con el propósito de señalar donde puede efectuar ulteriores progresos para concretar objetivos y promover expectativas. En una tarea conjunta con su jefe y con un representante de recursos humanos el líder identifica objetivos de desarrollo en marcha, y las fuentes requeridas para concretarlos.
Por ejemplo, durante las primeras etapas del proceso de ajuste, un recién contratado vicepresidente de una de las líneas de negocios de Capital One había identificado algunas modalidades críticas de liderazgo que era necesario encarnar.
En el examen de 360 grados, el gerente individual, sus subordinados, colegas e importantes clientes internos fueron invitados a comentar sobre su eficacia en conjunto, así como en los progresos para exhibir las cualidades específicas de liderazgo que se buscaban.
El examen de 360 grados ofreció varias lecciones de importancia. La mayoría de los participantes dijeron que se sentían complacidos por la manera en que el nuevo líder había logrado ponerse al día en los centrales aspectos del trabajo.
Pero también señalaron que deseaban que éste se concentrara en elaborar una estrategia audaz para la empresa. El ejecutivo logró obtener una clara comprensión de qué era lo que estaba haciendo de manera correcta, dónde se requerían ciertos ajustes en el estilo, y qué se esperaba de él al año siguiente.
