Anand Sharma, presidente del directorio del grupo de consultoría TBM, con sede en Durham, Carolina del Norte, aprendió temprano en su carrera cómo la medición errada del desempeño de un equipo puede afectar un proyecto complicado.
Como gerente de proyectos de una importante empresa manufacturera, supervisó a un grupo de ingenieros encargados de producir una serie de subcomponentes para un nuevo subterráneo.
Aunque los ingenieros, que pertenecían a diferentes unidades, realizaron una gran labor en sus asignaciones particulares, cuando intentaron hacer funcionar los subcomponentes de manera conjunta, éstos fallaron. “Fue algo vergonzoso”, dice Sharma.
“Teníamos que explicar a cada rato al cliente la razón de esas fallas”.
El problema radicaba en que cada ingeniero era supervisado y evaluado por su propio gerente. Como resultado, los ingenieros no se concentraban en la necesidad de que los productos funcionaran al ser ensamblados, sino en producir algo que sus gerentes apreciaran.
La solución de Sharma fue la siguiente: en primer lugar, cambió el sistema de análisis para que un 60 por ciento se basara en su evaluación como gerente de proyectos, y un 40 por ciento en la investigación del gerente de funciones. En segundo lugar, insistió en que los ingenieros trabajaran de manera conjunta en el mismo sitio. Luego de dos semanas de trabajo casi continuo, el proyecto fue concluido.
