He aquí un relato sobre buenas intenciones que fracasaron. Hace varios años, el equipo ejecutivo de una importante manufactura, que intentaba acrecentar la productividad, estudió las prácticas de administración de otras grandes corporaciones.
La conclusión del equipo fue que había que copiar lo que ocurría en General Electric, en esa época bajo la presidencia de Jack Welch. Como consecuencia, habría que recompensar en grande a los mejores empleados, y despedir de manera rutinaria a aquellos que figuraban entre el 10 por ciento menos competente.
Lo que el equipo no pudo pronosticar fue el desastroso efecto que ese sistema tendría en la labor de equipo. El enfoque adoptado no hizo que los individuos intentaran lograr resultados estelares, sino que los alentó a hacerlo a expensas de sus equipos.
Se trata de un problema muy difícil. Por supuesto, las compañías desean motivar a los individuos, especialmente a aquellos que muestran un alto desempeño, a fin de que se excedan en sus metas. Pero ¿cómo se anima a los contribuyentes individuales logrando al mismo tiempo que se conviertan en vigorosos participantes en un elenco?
Alineando al individuo con el equipo
Un ejemplo es el proporcionado por Home Depot. Hace varios años, reformó el sistema de administración de desempeño. El primer paso de esa corporación con sede en Atlanta especializada en la venta de todo tipo de equipos para reparaciones del hogar, fue estandarizar la métrica empleada para evaluar empleados.
La nueva métrica fue agrupada en cuatro categorías: financiera, de atención al cliente, operacional y de resultados en la gente. Por ejemplo, la métrica financiera de un gerente de negocio debía incluir ventas y ganancias en el local. La métrica sobre atención al cliente englobaría marcas sobre la satisfacción del consumidor. La capacidad para determinar la eficacia operacional sería asignada a resultados del proceso. Y los efectos en el personal incluiría la capacidad de los empleados de cumplir con los objetivos.
Entonces, dice Don Allen, consultor de eficacia en la organización de Home Depot, la compañía instituyó un galardón a ser otorgado a los equipos que cumplieran o excedieran los objetivos.
La métrica empleada para medir el desempeño del equipo cayó dentro de las mismas cuatro categorías de la métrica individual. Allen atribuye los impresionantes ingresos de Home Depot en los últimos años a este cambio en el sistema de recompensas, junto con otras mejoras significativas para los departamentos de recursos humanos, tecnología de información, suministro de mercancía y proceso de mercadeo. Desde el 2000 hasta el 2005, los ingresos anuales de la compañía pasaron de 46,000 millones de dólares a 81,500 millones de dólares.
Incluya exámenes de colegas en las evaluaciones
Para que la labor de equipo sea integral al examen de desempeño de un individuo, incluya la evaluación de sus pares. Por ejemplo, Allen dice que en Home Depot, los miembros del equipo participan en evaluaciones regulares obre la capacidad de otros líderes. Los resultados son incluidos en los exámenes. Nancy Beaulieu, de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, señala que una compañía de administración de fondos mutuales ha creado un sistema de evaluación de desempeño para gerentes de cartera que ha sido muy eficaz para motivar la labor de equipo.
Debido a que los resultados financieros son obviamente importantes, y como resultado de medidas objetivas y precisas de resultados disponibles, un 60 por ciento de las bonificaciones de los gerentes están determinadas por el desempeño financiero de los fondos que dirige. El restante 40 por ciento depende de la cualidad del equipo de tareas, tales como analistas y corredores, y es analizada por los principales gerentes.
Pero hay algo a tener en cuenta: para que ese enfoque funcione, se requiere mucho tiempo y esfuerzo. La empresa de fondos mutuales realiza esas evaluaciones cada seis meses. Y para lograr que las calificaciones sean objetivas y con criterio, los que responden deben incluir explicaciones de peso a fin de fundamentar su criterio. Posteriormente, éstos son entrevistados por los gerentes.
“Requiere una gran inversión recolectar este tipo de datos. Y, tan importante como eso, una extraordinaria cantidad de confianza en el sistema de evaluación y en las personas que efectúen la evaluación”, dice Beaulieu.
Articule de manera clara los objetivos
“Los individuos y equipos no pueden ser alineados a menos ambos entiendan cómo se ajustan a la misión global”, dice Jim Haudan, presidente de la junta directiva de la empresa de consultoría de aprendizaje estratégico Root Learning.
Haudan recuerda que en cierta ocasión, una empresa farmacéutica intentaba ampliar su línea de producción para incluir otros medicamentos además de uno que había sido muy exitoso. El problema era que en tanto los equipos estaban trabajando de manera conjunta para producir varias medicinas, los vendedores se limitaban a promocionar el producto famoso.
Debido a que se los compensaba en base al volumen, los empleados se concentraron en la venta más fácil.
