La labor del vendedor nunca ha sido más difícil. Los clientes se hacen cada vez más sofisticados y exigentes, y se borra la línea entre productos, servicios y “soluciones”. ¿Cómo se las arregla el departamento de mercadeo en este medio ambiente tan complicado? ¿Y cómo puede hacer mejor las cosas?
Para descubrirlo, realizamos un Estudio de Eficacia en las Ventas.
Para eso entrevistamos 111 ejecutivos de ventas en 96 grandes corporaciones de 17 industrias a nivel mundial. Todas las compañías tienen vigorosas organizaciones de mercadeo. Cuarenta y dos de ellas figuran entre las “más admiradas” por la revista Fortune, y cinco son consideradas entre las 15 principales a nivel de ventas por la revista Selling Power.
Pedimos a los ejecutivos que evaluaran el desempeño de su fuerza de ventas usando una variedad de mediciones, entre ellas ingresos, ganancias, desarrollo de las cuentas y retención de clientes. Luego les pedimos que evaluaran su organización de ventas y describieran en detalle su capacidad administrativa, la calidad de sus procesos y sistemas, la destreza de la fuerza de ventas, y la cultura de la organización.
El panorama no fue muy alentador. Por lo general, los ejecutivos se sentían insatisfechos con el desempeño de sus vendedores, aunque los equipos figuraban entre los mejores del mundo. En una escala de 1 a 10, los ejecutivos dieron a sus vendedores un grado promedio de 7.
Aproximadamente una tercera parte de los ejecutivos de ventas estimaron a su fuerza por debajo de 7, otra tercera parte, entre 7 y 7.9, y una cuarta parte, le dieron un promedio de entre 8 y 8.9. Sólo un 10 por ciento consideró a su fuerza de ventas capaz de obtener 9 o más puntos.
Ese hallazgo coincide con otros estudios que muestra la falta de confianza de los ejecutivos en sus vendedores. (Una encuesta efectuada en el 2004 por Accenture, por ejemplo, determinó que de 178 ejecutivos entrevistados, un 56 por ciento consideró el desempeño de sus vendedores “promedio, inferior a lo normal, o ‘catastrófico’”).
¿Qué constituía la diferencia para que algunos empleados tuvieran un mejor desempeño? Con la posible excepción de su capacidad para encontrar nuevos clientes, no había una sola destreza que ofreciera a los mejores empleados una ventaja. En cambio, lo que daba cuenta de sus logros era la superior capacidad de la unidad de mercadeo a través del espectro completo de administración, procesos y destrezas.
Para mejorar sus organizaciones de ventas, los ejecutivos necesitan asegurar que todos los elementos del aparato de mercadeo funcionen muy bien y se refuercen mutuamente.
Arreglar un área y dejar que otras sigan igual, no ayudará mucho.
Asignar recursos para encontrar nuevas pistas, por ejemplo, tiene escaso valor si la organización no apuntala sus logros. Si los gerentes son buenos para motivar al personal, pero son malos cuando se trata de formular una estrategia, los resultados serán deficientes.
Los peores errores de los representantes de ventas
¿Qué piensan los clientes acerca de los vendedores? Para evaluar la percepción de los consumidores, entrevistamos a 138 encargados de adquirir suministros para grandes empresas de Estados Unidos en muchas industrias diferentes.
Las respuestas revelaron numerosas quejas. Una de las principales fue el fracaso de los vendedores en seguir el proceso de adquisición de los clientes, así como la escasa capacidad para escuchar.
Los vendedores deberían formularse la pregunta de si son culpables de las conductas enunciadas más abajo, antes de hacer la próxima llamada.
No siguen el proceso de compras de mi compañía (26 por ciento)
No atienden a mis necesidades (18 por ciento)
No hacen seguimientos (17 por ciento)
Son prepotentes, agresivos o irrespetuosos (12 por ciento)
No explican las soluciones de manera adecuada (10 por ciento)
Formulan aseveraciones exageradas o falsas (6 por ciento)
No entienden la naturaleza de mi negocio (4 por ciento)
Se toman demasiadas libertades (3 por ciento)
Ignoran o no respetan a la competencia (2 por ciento)
Otros (como cobrar precios muy altos) (2 por ciento)
(Los porcentajes indican la proporción de clientes que evaluaron como más importante cada uno de los errores de los representantes de ventas).
