A su servicio

Cuando Javier, un joven limeño, preparaba su primera jornada de trabajo como vendedor de Procter & Gamble en Perú, no sabía que sus datos personales ya habían sido revisados y archivados en San José de Costa Rica. Tampoco que sus órdenes de compra, facturas y la glosa de sus ventas irían a parar allá periódicamente. ¿Qué tendrían que hacer a más de 2,000 kilómetros de Lima?

La respuesta es lógica. La multinacional de origen estadounidense centraliza en esa ciudad todos los servicios de backoffice para la región, bajo el nombre de Global Business Services de Costa Rica (GBS). La unidad brinda 27 tipos de servicios administrativos, financieros y contables a cerca de 68,000 empleados de P&G en 72 países, incluyendo toda América y algunos de Europa y Asia. Y emplea a cerca de 900 personas.

El que los máximos ejecutivos de P&G en Perú, Argentina o Brasil no se preocupen de pagar a sus proveedores, cobrar a sus acreedores o hacer su reporte financiero es bueno para la compañía, ya que disminuye costos y permite que sus filiales se concentren en su negocio central: vender.

Como P&G, muchas multinacionales y multilatinas que veían cómo las tareas de pago a proveedores, soporte tecnológico y administración de recursos humanos distraían a sus ejecutivos, decidieron crear unidades independientes que centralizaran estos servicios.

Según una encuesta de A.T. Kearney, el modelo permite un ahorro de costos de alrededor del 15 por ciento. Las tareas preferidas para centralizar son recursos humanos (87 por ciento), Tecnologías de Información (85 por ciento) y finanzas (77 por ciento). Un estudio de la consultora McKinsey publicado en el segundo número de 2006 de su revista The McKinsey Quarterly, revela que a pesar de la baja en inversión en tecnología, el outsourcing y offshoring en esta área han crecido a un ritmo del 21 por ciento anual desde 2001 hasta hoy.

“El negocio principal de estas unidades es prestar servicios, como los podría prestar cualquier empresa externa”, dice el argentino Carlos de Aranzamendi, socio de Ernst & Young en Santiago. A tal nivel que muchos de estos centros operan como una filial más del grupo, generando sus propios estados de resultados. La ventaja es clara: bajar costos a través de economías de escala, disminuir el riesgo de errores por medio de estándares y maximizar el trabajo. En vez de tener un empleado en cada oficina que haga las liquidaciones de sueldo, las firmas tienen un equipo especializado en un “centro de servicios compartidos”, que hace la tarea para todos los países.

Pero ¿por qué empresas como P&G deciden instalar todo el backoffice de la región en ciudades pequeñas como San José, de no más de 1.5 millones de habitantes? La respuesta, según los consultores, es clara: es un lugar barato y con buenos servicios.

En ese campo, las ciudades latinoamericanas compiten por igual. Los especialistas afirman que ningún lugar se ha “especializado” en un determinado tipo de servicios, como lo ha hecho India en el caso de los call centers o centros tecnológicos. Santiago, San José y Montevideo son quizá las únicas ciudades con cierta fortaleza en tecnología, las dos primeras por sus bajos costos y buena infraestructura en telecomunicaciones y la última por su avanzada industria de software.

MENOS COSTOS POR FAVOR

Así, la variable fundamental que miran las compañías a la hora de elegir el lugar para un centro de operaciones son los costos. Mal que mal, el objetivo de todo esto es reducirlos. A eso hay que sumar la calidad de profesionales y el nivel de educación del país, la seguridad, infraestructura y accesibilidad de la ciudad (vías, aeropuertos y vuelos), los precios e instalaciones en telecomunicaciones y las garantías de estabilidad política. Y, por supuesto, las ventajas y beneficios tributarios. Aunque el cóctel perfecto no existe, hay ciudades que se acercan a él. “Con el avance tecnológico no importa dónde estés, y la ventaja de los lugares con costos menores es enorme”, dice Antonio Zuleta, gerente senior a cargo de la práctica de CFO Advisory Services de KPMG en México.

Pero no todo se resuelve así. Aunque Buenos Aires es una ciudad de buenos servicios y —hoy— barata, la mayoría de las compañías desisten de instalar operaciones allí al evaluar los riesgos políticos. “Es difícil ir a un lugar si no sabes si los contratos se respetan”, señala un ejecutivo de una gran consultora quien pidió no ser identificado.

Del otro lado, São Paulo es una metrópolis que, a pesar de tener problemas en seguridad y haberse encarecido, es clave para las empresas que quieren instalar un centro para Sudamérica o el Cono Sur, por la sofisticación del sistema financiero, el excelente nivel de los profesionales y la calidad de los servicios, entre otros. Por su ubicación geográfica, Brasil tiene fácil acceso a los mercados asiáticos y un huso horario cercano al de Nueva York y Miami.

“En el país se han desarrollado sistemas muy eficientes para calcular impuestos”, agrega Antonio Zuleta. Además, hay que aprovechar la competencia tributaria, pues en Brasil los estados y provincias compiten por atraer capital y las autoridades están dispuestas a ofrecer franquicias a una empresa que quiera instalar un centro de operaciones que dé empleo a mucha gente.

Hay ciudades en torno a la capital paulista que también son atractivas. Curitiba tiene buena infraestructura y profesionales calificados, un buen sistema de transportes y mejor calidad de vida que la capital económica brasileña. En ella, por ejemplo, ExxonMobil tiene un centro de servicios financiero y de informática que atiende a más de 30 países de la región, además de parte de Estados Unidos y Europa, y que emplea a cerca de 800 personas.

Como país, México ofrece cercanía a Estados Unidos y alto nivel profesional. La alemana Siemens posee un centro para la región en la capital, aunque ciudades como Monterrey tienen una excelente infraestructura. El menor costo de otras regiones también es apetecido. La multinacional de alimentos Kellogg’s posee una fábrica y un centro de backoffice para la región en Querétaro desde principios de esta década.

Aunque aún se hable poco inglés y la apreciación del tipo de cambio la ha encarecido, Santiago es otra de las capitales preferidas por su bajo costo en telecomunicaciones y la seguridad que prestan sus instituciones.

Posee acuerdos de doble tributación con varios países, lo que simplifica muchísimo la vida a sus huéspedes. Además, tiene un buen nivel de profesionales. El grupo Santander Central Hispano la escogió como sede para su centro de desarrollo de software, Altect, a fines del 2000, época de bajo valor del peso. “Chile era el segundo país más barato entre los que se evaluaron”, dice Patricio Melo, gerente general de Altec en Santiago, firma que presta servicios a los bancos del grupo en toda América Latina. Otros como Unilever, que situaron en Santiago un centro regional de servicios de backoffice, y Citigroup, con una oficina de TI, se le han sumado.

CIUDADES IMÁN

La multinacional suiza Nestlé también eligió la capital chilena para ubicar sus oficinas principales para América Latina. No obstante, mantiene centros de servicios compartidos en otras ciudades. Tiene el centro operativo de pagos y cobranzas en Brasil, con operaciones estándar para los 21 países de América Latina, en Ribeirão Preto, a pocas horas de São Paulo, un lugar de costos bajos y buena calidad de vida. Y tiene un centro de servicios jurídicos en Ciudad de México, con buenos abogados, la mayoría bilingües, y a un paso de Estados Unidos.

Además, posee una pequeña pero especializadísima oficina de 11 personas en Panamá, quienes administran la tesorería de los 21 países. “Somos un centro de competencia para la administración de efectivos, préstamos y evaluación de riesgos”, dice Brigitte Bonato, la encargada de la sede, aclarando que su foco no es la contabilidad. “Manejamos las cuentas bancarias y los créditos de manera que las unidades no tengan que preocuparse por eso. Esto nos permite aprovechar las ventajas de un gran grupo, como la liquidez”, explica.

¿Por qué Panamá? “Hay profesionales de muy buen nivel y es un lugar seguro y muy central”, dice la ejecutiva, agregando que tiene un uso horario medio entre sus “clientes”, muchos vuelos, costos más bajos que los de ciudades como México DF y presencia de los bancos más importantes del mundo.

Razones que han permitido a la capital panameña transformarse en base para centros logísticos de compañías multinacionales, como Philips, que opera desde allí las cargas a sus grandes distribuidores.

Costa Rica ha desarrollado una política de Estado que le ha permitido atraer a empresas de la talla de Intel, British American Tobacco y la propia P&G para instalar centros en San José.

Las empresas latinoamericanas están muy atrás frente a las multinacionales extranjeras en la tendencia de crear centros de servicios compartidos. Y cuando lo hacen, prefieren hacerlos en casa, con lo que evitan problemas como el riesgo cambiario y la búsqueda de nuevos ejecutivos. “El evitar traspasar sus costos de una moneda a otra es fundamental”, dice un consultor.

Un ejemplo es la forestal chilena CMPC, que abrió en septiembre del año pasado una filial independiente con cuatro áreas de servicio: abastecimiento, administración, remuneraciones y tecnologías de información y comunicaciones. El servicio es para las filiales forestal, celulosa, papeles y tissue. Otro ejemplo es el de la embotelladora mexicana Femsa, que tiene en Monterrey un centro de finanzas que atiende a México y Latinoamérica. Lo mismo el grupo colombiano Carvajal, que tiene presencia en 18 países de la región y está creando un centro en Cali.

Pero la región tiene que hacer esfuerzos para no perder un mercado que se ve apetitoso. “Muchas multinacionales no se deciden a ahondar en servicios compartidos porque no ven que la región ofrezca ventajas”, dice un consultor.

Según una encuesta de Booz Allen Hamilton el 83 por ciento de una muestra de ejecutivos en el mundo menciona a Estados Unidos como un país con robustas regulaciones e infraestructura. El 27 por ciento cree que India también las tiene y sólo un seis por ciento menciona a Latinoamérica.

El estudio de McKinsey revela que en el 2003 el mercado del offshoring en América Latina ascendía a 1,800 millones de dólares, sólo en México suma 500 millones de dólares, mientras que en Asia, sin tomar en cuenta a China e India, la cifra era de 2,300 millones de dólares.

Incluyendo estos dos gigantes, la cifra llega a los 17,900 millones de dólares. El líder indiscutido es India, con 12,200 millones.

Además, a muchas empresas les cuesta dar el paso de unificar sus operaciones de backoffice. Quizá el mejor ejemplo es el de la española Telefónica, que centraliza estos servicios a través de Tgestiona, filial que, paradójicamente, tiene oficinas separadas en Argentina, Brasil, Chile, Perú y España. ¿Por qué no hacer un solo centro? Los consultores creen que lo lógico es que se llegue a eso, aunque quiere tomarse su tiempo. Para Telefónica, dicen, es más fácil crear primero una empresa de servicios con varias sedes y después cerrar algunas y resolver los despidos o traslados.

Al igual que la española, tarde o temprano, la necesidad de reducir costos va a hacer que las multinacionales se decidan a llevar todo su backoffice a un solo lugar. Una carrera en la que los países de la región tendrán que competir.