JenniferS.Lerner y Katherine Shonk
En sitios de trabajo de diferentes partes de Estados Unidos, preocupaciones acerca de la responsabilidad de los ejecutivos ocupan un sitio preponderante. Accionistas piden a juntas directivas de corporaciones que hagan a los ejecutivos responsables por su desempeño. Fiscales exigen a las firmas que se hagan responsables por la exactitud de sus informes de auditoría. Las exigencias de compromiso con frecuencia son planteadas al nivel de las negociaciones: ¿Quién debe responder ante quién, y por qué razones?
En su sentido más amplio, la responsabilidad es la expectativa de que usted se verá obligado a justificar sus acciones ante otros. Debido a que las personas se preocupan profundamente acerca de lo que otros piensan de ellas, la expectativa de tener que ofrecer justificativos con frecuencia conduce a asombrosos cambios en la conducta durante la negociación.
Al establecer sistemas de responsabilidad basados en explícitas recompensas y castigos, usted puede aumentar el valor que tanto usted como sus empleados crean en el curso de una negociación.
1. EXIJA RESPONSABILIDAD ANTES DE INICIAR LAS CONVERSACIONES
Los mediadores necesitan entender antes de iniciar una negociación que tendrán que justificar sus decisiones y hacerse responsables por ellas.
¿Por qué? Porque una vez que hemos asimilado información, nos cuesta reinterpretar esa información.
2. LA RESPONSABILIDAD DEBE ESTAR EN EL PROCESO, NO SÓLO EN LOS RESULTADOS
Las investigaciones han demostrado que la responsabilidad por el resultado de ciertas decisiones conduce a los negociadores a acrecentar el compromiso en un curso de acción previamente escogido, inclusive cuando los planes comienzan a fallar.
Por contraste, los negociadores a los que se hace responsables por procesos de decisión evalúan las alternativas con más ecuanimidad. Al parecer, los negociadores se sienten menos a la defensiva si saben que sus procedimientos son razonables.
3. DESECHE INFORMACIÓN IRRELEVANTE
Si bien hacer a las personas responsables puede alentar a que los negociadores piensen con más cuidado, también puede llevarlos a excederse en analizar información irrelevante. Un estudio reveló que la responsabilidad condujo a negociadores a adoptar decisiones tras analizar información que en otro contexto hubieran considerado irrelevante, tal como la edad del homólogo, su personalidad, y otros aspectos.
Los negociadores deben tener una clara comprensión de los temas que son importantes para sus representados antes de la negociación. Eso impedirá que información irrelevante afecte los criterios de los negociadores.
4. DISMINUYA LA ANIMOSIDAD
Varios estudios han demostrado que los negociadores se embarcan en disputas y muestran gran competitividad cuando se les obliga a rendir cuentas ante otros. Debido a que las discusiones acrecientan la posibilidad de un impasse, los gerentes deben implementar un sistema de responsabilidad que conduzca a negociadores a pensar por anticipado en los intereses de otros sectores.
“Ejercicios de deliberación” permiten a los negociadores adelantarse a las demandas de otros y diseñar soluciones creativas que pueden beneficiar a todas las personas involucradas. Además, usted y su compañía deben alentar a los empleados a examinar las negociaciones como relaciones de largo plazo, en lugar de interacciones excepcionales.
5. RECOMPENSE LA OBJETIVIDAD, NO EL PARTIDISMO
En una serie de estudios, el profesor Leigh Thompson, de la Escuela de Administración de Empresas Kellog, de la universidad del noroeste, demostró que cuando negociadores creen que serán recompensados por su objetividad, están en mejores condiciones de percibir intereses mutuamente compatibles, que negociadores que no asumen responsabilidad alguna. En cambio, cuando negociadores que no tienen responsabilidad creen que serán recompensados por su partidismo, son menos capaces de ver intereses compatibles que aquellos participantes que no deben dar cuenta de sus acciones.
La moraleja: cuando establezca un sistema de responsabilidad, trate de recompensar a los negociadores por sus evaluaciones objetivas. Un negociador necesita saber que será recompensado por su precisión, inclusive si su plan de negociación difiere del de su jefe, quien carece de la información necesaria.
6. PROMUEVA LA LABOR DE EQUIPO
Cuando todo un equipo de negociación, en lugar de apenas un negociador individual, debe asumir la responsabilidad por un objetivo específico, disminuyen las riñas. Trate de evitar disputas implementando un diseño de responsabilidad grupal. Dígale a un grupo de negociadores que no serán juzgados como individuos, sino por el desempeño en su conjunto.
