Michael Wheeler
El estratega militar Carl von Clausewitz acuñó el término “fricción”: “La fuerza que convierte algo aparentemente fácil en algo muy difícil”.
La fricción no sólo alude a un clima riguroso o al fuego enemigo. También puede ser una cuestión mental, autoinducida, resultado de “falta de objetivos claramente definidos, ausencia de coordinación, o consecuencia de planes confusos y complicados”, de acuerdo a la doctrina de los infantes de marina norteamericanos.
La fricción mental y en materia de organización infiltra también las negociaciones. Cuando aumentan los riesgos, también se acrecientan la tensión y la comunicación errónea.
Es poco realista intentar eliminar toda fricción, ya se trate del campo de batalla o de la mesa de negociaciones. En ambas instancias, usted necesita la autoridad y la firmeza emocional requerida para lidiar pese a la incertidumbre.
La estrategia se complica porque sus homólogos son actores independientes con sus propios objetivos y planes.
En tanto usted intenta influir la conducta de sus contrapartes, estos están igualmente decididos a modelar las decisiones en provecho propio. Según Warfighting: The U.S. marine corps book of strategy (Combate: el libro de estrategia del cuerpo de infantes de marina de los Estados Unidos, Currency, 1995), tomar en cuenta la dinámica que surge de voluntades enfrentadas es un factor esencial para comprender la naturaleza de la guerra.
Cuando formule una estrategia de negociación, intente observar el panorama como lo contemplan los otros sectores. Basta tomar en cuenta lo que ocurrió con la Liga Nacional de Hockey de Estados Unidos, cuando, luego de la huelga de la temporada 2004-2005, reestructuró totalmente su acuerdo de negociación colectiva.
El nuevo acuerdo instituyó un límite en los sueldos del equipo. También fijó un máximo y un mínimo para contratos individuales y declaró a más jugadores agentes libres, permitiendo que firmaran con el equipo que formulara la mejor oferta.
Los gerentes de la liga debieron trabajar con al menos tres niveles diferentes a fin de contratar jugadores. Tuvieron que estimar el valor de un jugador particular en un equipo, y qué precio estaban dispuestos a pagar otros clubes. También debían sopesar qué tipo de precedente, bueno o malo, establecerían en relación a otros jugadores a ser contratados. Finalmente, necesitaban anticipar cómo esas acciones tendrían influencia en las decisiones de equipos rivales.
La fricción era muy alta en cada uno de esos dominios. En ocasiones, información confidencial sobre las negociaciones de contrato se filtró a la prensa. Importantes jugadores que parecían dispuestos a firmar en un equipo, finalmente lo hicieron en otro. Algunos gerentes generales otorgaron contratos muy jugosos a jugadores veteranos. Cada transacción alteró el escenario de la negociación.
En un mercado que cambia con rapidez es imposible pronosticar cada contingencia. Pero usted puede leer el manual de los infantes de marina y desarrollar “planes de obstáculos”.
En lugar de estudiar cada eventualidad potencial, los comandantes practican una especie de selección analítica concentrándose en dos posibilidades negativas, y desechando prácticamente todo lo demás.
El primer elemento es anticiparse al más probable curso de acción del enemigo. El segundo es aprestarse a los riesgos más grandes y nocivos mediante una identificación de las peores amenazas a su éxito.
Traducido eso a la mesa de negociaciones, crear un plan de obstáculos significa apostar, en base a una serie de conocimientos previos, sobre la manera en que se desarrollarán los acontecimientos, mientras elabora un plan alternativo, en caso de que los eventos vayan en camino contrario. Un gerente general de hockey que da gran importancia a los goles, puede identificar un conjunto de jugadores potenciales. Pero, en caso de que ninguno de ellos le parezca bueno, debe estar abierto a la posibilidad de ensamblar un equipo con gran capacidad ofensiva.
