Lauren Keller Johnson
Como líder, usted tiene la responsabilidad de contribuir a que sus informes directos concreten su posibilidad. Pero usted tiene cierta cantidad de tiempo, energía y presupuesto. Por lo tanto ¿cómo distribuye esos recursos entre los empleados a fin de obtener el mejor desempeño de cada persona?
La clave, dicen teóricos y líderes empresariales, es seguir estos pasos que han demostrado su eficacia:
1. Defina valores de manera diferente.
Muchos líderes presumen que sólo hay que preocuparse por los empleados estrellas.
“Pero existe un heroísmo que transcurre cotidianamente en una organización”, dice Curt Coffman, líder de prácticas globales en la organización Gallup y co-autor, con Marcus Buckingham, de First, break all the rules (Primero, rompa todas las normas, Simon and Schuster, 1999).
Esos valiosos colaboradores que trabajan fuera de la vista de los principales ejecutivos son con frecuencia mencionados como “jugadores de segunda de ascenso”. Aunque los jugadores de primera son generalmente más productivos, los jugadores de segunda traen otras formas de valor a la mesa, dice Thomas DeLong, profesor de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard.
Por ejemplo, muchos jugadores de segunda, menos ambiciosos que los de primera, se quedan más tiempo en una posición. Eso alienta la estabilidad y un profundo conocimiento de la cultura y de los procesos de la organización. Con frecuencia, esos empleados se convierten en expertos que tratan de implementar progresos.
2. Diseñe métodos para administrar, desarrollar y recompensar.
Susan K. Wehrley, presidenta de Susan K. Wehrley and Associates en Brookfield, Wisconsin, dice que “ambos grupos de empleados necesitan atención, pero de diferentes tipos”
Por ejemplo, Wehrley señala que los mejores empleados pueden prosperar cuando les ofrecen la oportunidad de compartir su éxito con otros. Pero empleados menos estelares suelen responder mejor a sesiones donde se trata de solucionar un problema por vez.
Usted debe evitar la idea de esto o aquello cuando se trata además de oportunidades de desarrollo. Para los jugadores de primera, el desarrollo debe concentrarse en prepararlos para papeles cada vez más poderosos en la organización. Los jugadores de segunda que no están preparados para asumir nuevas funciones pueden sin embargo beneficiarse del adiestramiento aprendiendo a actuar mejor en sus actuales posiciones y tal vez asumir nuevas responsabilidades.
3. Divulgue lo que está haciendo.
Los gerentes deben informar sin ambages acerca del diferente tratamiento a los empleados, dice Wehrley.
“Los gerentes tienen que decir: ‘Mi tarea es lograr que cada uno de ustedes rinda de la mejor manera posible. Cuando ustedes alcancen su pleno potencial, yo lo reconoceré y les ofreceré más libertad. Cuando ustedes tienen dificultades, me pregunto ¿cómo se pueden hacer mejor las cosas?’”
