Susan Hackley
Roman, Times, serif»>Harvard Business School Publishing
¿Cómo decir lo que resulta más importante?
Susan Hackley
Cuando usted se muestra renuente a hablar acerca de un tema, puede resultar tentador evitar un conflicto en general. Sin embargo, los gerentes tienen que mostrarse dispuestos a comunicarse abiertamente a fin de obtener la información que requieren y para brindar la información que otros necesitan. En su libro Difficult conversations: How to discuss GAT matters most (Conversaciones difíciles: cómo discutir lo que resulta más importante, Penguin Putnam, 2000), los autores Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen nos dan consejos sobre cómo mantener conversaciones que nos hacen sentir incómodos.
“Cada persona acepta la retroalimentación de manera diferente”, dice Stone. “Un gerente diestro sabe eso y se prepara en consecuencia”. Hay que tener en cuenta que la gente suele exagerar una retroalimentación negativa, y eso puede conducir a una actitud defensiva. Es la tarea de los gerentes ayudar a que el empleado vea el cuadro en su conjunto. Por ejemplo, que un buen desempeño es socavado si valiosos miembros del equipo han renunciado como protesta.
Cuando usted debe echar a un empleado, necesita preparar el despido con mucho cuidado.
“Si la decisión es final, usted tiene que dejar bien en claro que es final”, señala Stone.
“Imagine por anticipado cuál será su respuesta, y piense en cómo puede lidiar con ella. ¿Está bien que lloren o se sientan furiosos? En conclusión, usted no debe medir su éxito por la forma en que otra persona reacciona. Su tarea es anunciar la noticia de manera clara y compasiva. La tarea de ellos es expresar sus sentimientos. Usted debe brindarles ese espacio”.
Los autores de Difficult conversations sugieren que toda discusión difícil está compuesta por tres conversaciones diferentes:
La conversación de “¿Qué es lo que ocurrió?”: Eso separa el impacto de la intención. El mensaje de una persona lo hace sentir a usted furioso. Antes de reaccionar, hable con la otra persona para ver cuál fue su intención. Lo que a usted puede parecerle claro, a otra persona puede resultarle muy diferente.
La conversación sobre “los sentimientos”: Stone, Patton y Heen también destacan el papel importante que desempeñan las emociones en conversaciones difíciles. Reconocer sentimientos competitivos no es sólo un paso importante. También puede asegurar que su socio en las negociaciones comprenda sus motivos y su conducta.
La conversación de “identidad”: los autores señalan que temas de identidad “con frecuencia subrayan lo que más nos preocupa durante conversaciones difíciles”. Eso incluye preguntas tales como “¿Soy competente?” y “¿Soy una buena persona?”
“Inclusive antes de que usted comience”, señala Stone, “pregúntese si la conversación tiene la posibilidad de desafiar su concepto de cómo se ve a sí mismo. Analice también cómo la autoimagen del otro puede resultar afectada”.
Los autores dicen que debe escucharse de manera activa, una técnica por la cual los negociadores “formulan preguntas, parafrasean lo que otra persona ha dicho, reconocen su punto de vista, observan de manera atenta y la miran a los ojos”.
El primer, crucial paso en escuchar de manera auténtica, señalan los autores, es “encontrar y prestar atención a vuestra voz interna, lo que usted piensa pero no dice”. Inclusive cuando usted debe ser razonable y mostrar empatía, su voz interna puede estar gritándole: “No seas tan amable. Él nunca ha cumplido con sus plazos y además, te ha mentido”.
Stone recomienda a un negociador “escuchar su voz interna y pensar por qué usted tiene tan vigorosa reacción. Luego, calme su voz interna negociando con ella. Sé que es una idea estúpida, pero otros piensan que es buena. Me pregunto por qué”. Use su voz interna para ser curioso.
