Paul Michelman
Paul Michelman
Uno de los clásicos desafíos de los líderes es cómo encauzar los negocios y motivar a los empleados para lograr un gran crecimiento mientras se presta debida atención al aquí y al ahora. Tal vez la decisión más difícil para los líderes que tratan de llegar a un equilibrio justo es cómo situar el nuevo crecimiento dentro de la compañía.
El profesor Charles A. O’Reilly III, de la Escuela de Administración de Empresas de Stanford y el profesor Michael L. Tushman, de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard, destacan un peculiar enfoque en el artículo The Ambidextrous Organization, aparecido en la revista especializada Harvard Business Review (abril de 2004).
Esos profesores acuñaron el término “innovación ambidextra” para describir la manera en que empresas maduras pueden lograr un gran crecimiento iniciando un ataque sobre dos flancos. El propósito es “separar sus nuevas unidades exploratorias de aquellas tradicionales”, mientras mantienen “fuertes vínculos a través de unidades a nivel ejecutivo”.
Esa estructura permite a los líderes ofrecer libertad a algunos para trazar un nuevo camino, en tanto protegen la capacidad de otros para mantenerse en la senda ya probada.
Los líderes que alcanzan un buen equilibrio, señalan O’Reilly y Tushman, lo hacen mitigando los efectos de esa separación con una estructura que alienta la cooperación.
1. EVALÚE Y RECOMPENSE EL EQUILIBRIO QUE BUSCA
Cuando Tom Curley se propuso transformar a USA Today en una organización ambidextra en la cual las unidades de prensa escrita, online y de televisión debían estar más estrechamente alineadas a nivel ejecutivo, reconoció que si se hacía un seguimiento a los ejecutivos de las unidades en base a sus logros, carecerían de motivación para compartir recursos. Por lo tanto, Curley reemplazó “objetivos específicos de unidades con un programa común de incentivos vinculado a objetivos de crecimiento a través de los tres sectores”, señalan los autores.
Para la parte más madura del negocio, “es necesario recompensar y alentar a los empleados a hacer lo que hicieron mejor en el pasado”, dice Tushman. Un diez por ciento de crecimiento anual puede ser fenomenal en una empresa tradicional, pero una compañía de alto crecimiento tal vez tenga como objetivo un incremento tres veces superior. También hay que considerar el horizonte temporal. Inclusive medidas de crecimiento podrían ser demasiado agresivas para ciertas oportunidades.
2. ACOMODE LAS CONDUCTAS A SU PLAN DE CRECIMIENTO
Firmas exitosas se concentran en “revigorizar siempre el núcleo”, dice Bill George, ex presidente del directorio de Medtronic, y ahora profesor de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard. De esa forma cosechan muchos beneficios, redituando ganancias que satisfacen a los inversionistas, mientras generan dinero en efectivo requerido para investir en innovaciones.
En el modelo de crecimiento de George, a medida que se va construyendo el núcleo, también hay que examinar las tres áreas de crecimiento a largo plazo: nuevos mercados para productos y servicios existentes, nuevos productos y servicios para clientes y mercados actuales, y el desarrollo de nuevos productos revolucionarios para nuevos mercados.
Esas oportunidades requieren líderes capaces de hacer inversiones que posiblemente no reditúen beneficios durante el ejercicio de su cargo. Pero los mejores líderes, según George, reconocen que la única manera de asegurar un éxito futuro es renunciar a recompensas de corto plazo, sin importar las presiones.
3. REFORMULANDO LA MISIÓN
¿Cómo administran los líderes las expectativas del mercado a medida que desvían capital para respaldar innovaciones? Cuando Howie Phanstiel, presidente de la junta directiva de PacifiCare Health Systems, quiso hacer una inversión de 50 millones de dólares en una oportunidad de crecimiento, se dirigió directamente a los accionistas y a los analistas y les dijo que la inversión consumiría entre un 20 y un 24 por ciento del crecimiento proyectado en el presupuesto de la empresa, y luego señaló por qué valía la pena hacer la inversión.
Cuando Phanstiel tomó las riendas de PacifiCare, heredó una empresa de lento crecimiento en una industria de lento desarrollo. Pero también adquirió una fuerza laboral compuesta por personas motivadas que tenían un profundo interés en servir a los clientes. La noción de cuidado y atención al cliente se convirtió en la piedra fundamental de los esfuerzos de Phanstiel para motivar a las personas a fin de adoptar nuevas oportunidades de crecimiento, mientras se respetaba el núcleo central de la empresa.
“Preocuparse por los demás es bueno”, dijo en un comunicado, “pero hacer algo es aún mejor”.
