Lauren Keller Johnson
Todo suena muy sensato: espere lo mejor de sus empleados, y ellos le brindarán lo mejor. Por otro lado, espere poco de sus empleados, y ellos tendrán un desempeño insuficiente.
Pero el juego entre las expectativas de la gerencia y el desempeño de los empleados es más complejo de lo que sugieren esas máximas. Si los gerentes creen que han cumplido con su tarea simplemente definiendo y declarando cuáles son sus expectativas —sin involucrar a los empleados en el proceso— posiblemente reciban los mismos resultados insuficientes que los jefes con bajas expectativas.
Expertos y ejecutivos están de acuerdo en que el exitoso desempeño de los individuos se basa en la capacidad de los gerentes para aplicar cuatro criterios:
Por el hecho de que un gerente desee que el empleado tenga un desempeño de cierto nivel, eso no significa que el empleado pueda concretarlo.
Bob Senatore, vicepresidente de la firma Comforce, que se encarga de buscar empleados y ejecutivos para empresas, indica que hay que invitar la participación de los empleados en el establecimiento de objetivos, señalando: “Esto es lo que creo que podemos lograr juntos. ¿Usted qué piensa?” Él y los gerentes con quienes colabora negocian expectativas definidas, tal como lo harían con sus informes. Luego, cada pareja de gerente y empleado establece puntos de referencia para medir progresos.
Los empleados no harán los esfuerzos necesarios a menos que entiendan en términos concretos qué se espera de ellos. Senatore señala que los gerentes de Comforce explican las expectativas sobre las cuales se ha llegado a un acuerdo, de la manera más específica posible, incluido el marco temporal.
Retroalimentación y entrenamiento tienen un impacto más profundo cuando los gerentes añaden a esa mezcla un poco de aliento. Tal como señala la entrenadora de empresarios Juliet Funt: “existe una gran brecha entre un gerente que dice, ‘Quiero que usted haga algo’ y otro que dice, ‘Estoy seguro que usted puede hacer esto’. Los gerentes deben advertir de manera constante quiénes tienen un excelente desempeño, y agradecer los esfuerzos”.
“Usted necesita adaptar la forma de elogio que use”, dice el consultor Ben Leichtling. “La gente quiere recibir elogios de formas diferentes. Algunos pueden ser dichos oralmente en un foro público. Otros, de manera personal, en una carta escrita a mano, o de alguna otra forma. A través de la observación, y los experimentos, los gerentes pueden descubrir qué clase de elogio prefiere cada persona”.
De la misma manera, cada persona responde de manera diferente a las críticas. “Mientras los empleados trabajan con el fin de satisfacer las expectativas”, dice Leichtling, “hágales saber de manera constante que usted espera lo mejor que puedan dar. Si tienen problemas para satisfacer las expectativas, ajuste su enfoque a cada uno de los empleados dependiendo de qué es lo que funciona mejor”.
“Las personas se muestran decididas a satisfacer expectativas en base a sus intereses personales, no en lo que otros les dicen que hagan”, señala Curt Tueffert, profesor de economía de empresas en la universidad de Houston.
“Los gerentes deben trabajar con los empleados para descubrir la motivación de cada persona. Unos están interesados en competir, otros, en formar estrechas relaciones de trabajo, o en obtener otro tipo de recompensa. Cuando ambos participan en el proceso, cada uno tiene un motivo superior para alcanzar el desempeño más alto”.
El consultor de gerencia Robert Cannon ayuda a sus clientes a usar el método de indagación admirativo para enmarcar expectativas en términos positivos.
“A través de la indagación admirativa, gerentes y empleados pueden definir de manera conjunta lo que anda bien y con qué recursos cuentan. Ellos imaginan posibles futuros, y luego desarrollan e implementan soluciones factibles para concretar esas visiones … Si usted deja la parte de ‘cómo hacerlo’ a los empleados, podrá controlar mejor las expectativas y realizar mayores adquisiciones”.
