“El experto en sistemas de pensamiento, Peter Senge, explica el papel del aprendizaje organizacional en los esfuerzos para promover la sustentabilidad ambiental. Es considerado uno de los profesionales de mayor influencia en la estrategia comercial en el último siglo”.
The Thought Leadership Series
Peter M. Senge ha recibido reconocimiento mundial por su trabajo en traducir las ideas abstractas de la teoría de sistemas en herramientas para entender el cambio económico y organizativo. En 1999, fue nombrado por el Journal of Business Strategy como una de las 24 personas que han tenido la mayor influencia en estrategia comercial en los últimos cien años.
En 1997, Harvard Business Review se refirió a su libro La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización educativa (Doubleday Currency, 1990) como uno de los libros seminales de la gerencia de los pasados 75 años. Senge es un conferencista senior en el Instituto Tecnológico de Massachusetts y la cátedra de la Sociedad del Aprendizaje Organizacional (SoL), una comunidad global de corporaciones que él ayudó a fundar en 1997. Es también el coautor de La danza del cambio: Los desafíos para sostener momentum en las organizaciones que aprenden (Doubleday Currency, 1999).
Senge habla aquí con Loren Gary acerca de las disciplinas que ayudan a crear una organización educativa genuina y cómo entran en juego en su trabajo acerca de los asuntos de sustentabilidad ambiental.
En La quinta disciplina, usted escribe sobre las tecnologías componentes o las disciplinas de aprendizaje que se combinan para crear organizaciones que aprenden. Usted agrupa estas disciplinas en tres áreas amplias: La primera parte es la aptitud para la aspiración. Por favor explíquenos de qué se trata.
Tiene que ver con lo que motiva el cambio. Es muy común que las personas piensen que el verdadero cambio sólo ocurre si hay una crisis. Ésa es otra forma de decir que las personas no han desarrollado una aptitud para cambiar porque ven las oportunidades para la innovación verdadera aún antes de que alguien les ponga un arma en la cabeza. Cuando una organización cambia sólo cuando tiene que hacerlo, es una prueba de que las personas que la integran no tienen una visión del futuro suficientemente apremiante como para que ellos causen, automáticamente, los cambios necesarios.
La aptitud para la aspiración tiene que ver con crear ese cuadro tan apremiante. Involucra las disciplinas de dominio personal y la construcción de visiones compartidas.
Pero las personas no tienen aspiraciones en vacío. Tienen que poder encontrar sentido a su realidad actual.
Correcto, pero el problema es que las personas a menudo tienen puntos de vista muy diferentes sobre lo que está ocurriendo. Así, de la misma manera que necesitan tener un sentido de aptitud para aspirar y estimular las visiones compartidas, también necesitan una segunda aptitud amplia, que involucre la habilidad para pensar conjuntamente y alcanzar algunas comprensiones comunes.
Las personas a menudo suprimen sus diferencias, eligiendo simplemente saludar a la bandera o lo que la gerencia diga. Pero, para que tenga lugar el aprendizaje organizativo, las personas tienen que poder articular sus suposiciones sobre lo que está ocurriendo —en otras palabras—, tienen que aprender la disciplina de sacar a luz sus modelos mentales discrepantes.
El aprendizaje organizacional o de equipos también requiere la habilidad de vencer el miedo al conflicto a fin de desafiar el pensamiento unos de otros sin invocar una actitud defensiva. Ésta es esencialmente la disciplina del diálogo. Si las personas piensan que siempre tienen que estar de acuerdo, entonces la inteligencia de la organización global nunca será mayor que la suma de inteligencia de sus individuos. La inteligencia colectiva viene de nuestras diferencias: Logramos una comprensión más integradora en virtud de ver cómo las diferentes personas miran una situación particular. “Si las personas piensan que siempre tienen que estar de acuerdo, luego la inteligencia de la organización global nunca será mayor que la suma de inteligencia de sus individuos”.
Estas primeras cuatro disciplinas —dominio personal, construcción de una visión compartida, trabajo con modelos mentales, y diálogo y aprendizaje de equipos— todas tienen que ver con construir la aptitud individual y colectiva para tener una convicción fuerte acerca de lo que queremos crear, así como la aptitud para pensar conjuntamente.
¿Qué nos puede decir acerca de la quinta disciplina y el pensamiento de sistemas?
Oscar Wilde dijo: “Para cada problema complejo, hay una solución simple. Y está equivocada”. ¿Cómo nosotros realmente tratamos con el mundo sin trivializar su complejidad o sin abrumar a las personas con toda la complejidad? Ésta es la tercera aptitud amplia y es en donde reside la disciplina de pensar sistemas.
El pensar en sistemas tiene que ver con aprender cómo ver la interdependencia de los procesos de cambio que están ocurriendo todo el tiempo a nuestro alrededor, pero que normalmente no vemos. En otras palabras, los lazos de información retroactiva, retrasos y otros procesos que requieren que no pensemos en forma lineal, del tipo A-causa-B, sino en enfocarnos en el patrón de interacción.
Así, si hay una constante fricción entre las divisiones de producción y de ventas, el pensar sistemas nos alienta a no enfocar la atención en la personalidad de los respectivos vicepresidentes de cada división, sino en los patrones subyacentes de interacción entre las dos unidades. Al hacer eso, nos movemos más allá de la simple reacción, a los síntomas del problema, para lograr una medida de comprensión de sus causas de fondo.
En conjunto, las cinco disciplinas de: dominio personal, construcción de una visión compartida, modelos mentales transparentes, diálogo, y el pensamiento de sistemas, comprenden las tres patas de un taburete: La aptitud de aspirar, la aptitud para conversar, y la capacidad para entender la complejidad. Usted necesita las tres piernas para crear organizaciones que aprenden; las aptitudes y las disciplinas que las soportan son interdependientes.
¿Por qué creó la Sociedad para el aprendizaje organizacional? ¿Y cuál de las organizaciones miembro de SoL (Society for Organizational Learning) es particularmente un buen integrador de las disciplinas que hemos estado discutiendo?
Mis colegas y yo fundamos SoL como una continuación del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), el que fue establecido en 1991. La idea fue movernos más allá de la práctica consultiva tradicional, la que se enfoca en trabajar con compañías individuales, y en poner a las compañías a trabajar hombro a hombro, es decir, ayudar a las compañías a hacer conjuntamente lo que no podrían hacer por ellas mismas. Hoy, me imagino que la gente lo denomina una comunidad de práctica.
Luego, después de trabajar con muchos esfuerzos diferentes para construir capacidades de aprendizaje en las organizaciones, mis colegas y yo consideramos que, también, podríamos comenzar a detectar patrones y retos recurrentes en las compañías, tanto si son firmas que fabrican alta tecnología, firmas manufactureras más tradicionales, empresas de servicios, o aún escuelas públicas. (En La danza del cambio escribimos sobre estos retos, agrupándolos en tres amplias áreas: Comenzando, sosteniendo momentum, y los retos más trascendentes involucrados en rediseñar y volver a pensar la naturaleza y propósito del negocio).
Hoy, hay redes SoL en más de 30 países. Hay un número de empresas exitosas involucradas en SoL que han hecho buenos progresos en desarrollar varias de las cinco disciplinas. Harley-Davidson fue uno de los miembros fundadores, como lo fue Intel y Hewlett-Packard. British Petroleum (BP) ha estado involucrada durante los últimos diez años. FedEx estuvo muy involucrada por largos años; también lo estuvo Ford. Pero procuro evitar aferrarme a modelos porque ninguno ha ido más allá de un 10 por ciento o 20 por ciento hacia la integración completa. Este trabajo no es algo que usted haga de la noche a la mañana. Puede progresar en el corto plazo, pero nunca se detiene, es un viaje en curso.
En La danza del cambio, usted lista a la inteligencia ambiental como una de las seis inteligencias cruciales requeridas por las organizaciones que buscan desarrollar un enfoque robusto de sistemas para su impacto en las generaciones sucesivas. ¿Es la inteligencia ambiental el foco del trabajo de SoL?
SoL no se ocupa solamente de asuntos de sustentabilidad medioambiental. Por ejemplo, algunas organizaciones que trabajan con SoL se enfocan en ayudar a implementar herramientas de aprendizaje organizacional. Otras se concentran en asuntos relacionados con la fabricación y el desarrollo de productos.
Hay también un número de organizaciones en SoL que ven los asuntos de sustentabilidad como algo que se está volviendo cada vez más estratégico en el mundo de los negocios. Hace diez años, muy pocas empresas lo percibían así. El Consorcio de Sustentabilidad de SoL comenzó a despegar en 1997 después de un famoso discurso del CEO de BP John Browne, quien esencialmente dijo: “Si esperamos hasta que haya un 100 % de unanimidad entre los científicos sobre el cambio global del clima, habremos esperado demasiado tiempo para hacer algo”.
Pero las ideas básicas del aprendizaje organizacional todavía entran en juego aquí, dado que tratamos de ayudar a las compañías que luchan con problemas sistémicos relacionados con la sustentabilidad.
Cuénteme sobre el trabajo en el que está involucrado el consorcio.
Pues bien, BP y varias otras compañías están muy preocupados acerca de asuntos de energía y de transporte. Unilever, que es una de las tres o cuatro compañías más grandes de bienes de consumo en el mundo, así como el proveedor número uno de productos de pesca en el mundo, se dio cuenta de que si no se cambian radicalmente las prácticas comerciales pesqueras, antes de mucho tiempo su operación no sería un negocio viable. Entonces Unilever inició el Consejo Marino de Mayordomía (Marine Stewardship Council), cuya meta es establecer un proceso de certificación que le dice a usted si el pez que está comprando proviene de prácticas estables que pesca.
Unilever, junto con la organización no gubernamental Oxfam, también inició un proyecto designado Laboratorio Global de Alimentación (Global Food Lab). Durante mucho tiempo, la participación de las ONG en los asuntos del sustentabilidad consistió en arrojar piedras a las corporaciones multinacionales. Concedido, las corporaciones multinacionales a menudo merecen que les tiren piedras, pero eso raramente produce una solución. Algunas veces, le abre los ojos a la gente e inicia un proceso de cambio, pero una solución genuina requiere que muchas más personas se enfrenten con estos sistemas muy complicados. Por eso hoy, Oxfam y Unilever están trabajando con casi 30 organizaciones alrededor del mundo —entre ellas: General Mills, la World Wildlife Foundation (Fundación Mundial de la Fauna Silvestre), las cooperativas de agricultores en Brasil y México, y CYSCO, que es la mayor compañía distribuidora de comida en el mundo— tratando de producir un cambio en el sistema global de alimentación.
Otras compañías como United Technologies son muy activas en asuntos de sustentabilidad relacionada con los materiales. Una de las razones primarias por las que las tasas de cáncer en los países avanzados se apartan de las estadísticas, son las toxinas en nuestros materiales de todos los días. Los productos químicos que se usan para hacer juguetes, botellas, computadoras, el cuero sintético de la consola de su coche, estarían regulados si estuvieran en la composición de drogas, pero no hay reglas acerca de incluirlas en productos que las personas tocan o usan. Por eso hay un grupo de compañías viendo cómo pueden trabajar conjuntamente en complejas cadenas de suministros para identificar y eliminar sistemáticamente las fuentes de desperdicio y toxicidad.
Además, Nike inició el Organic Cotton Exchange (Intercambio de Algodón Orgánico) hace varios años como un mecanismo para introducir más algodón orgánico en el mercado. Durante el proceso, Nike logró eliminar una gran cantidad de elementos tóxicos de sus productos. Y Xerox ahora tiene una copiadora en el mercado que es 94 por ciento remanufacturable y 98 ciento reciclable.
En otras palabras, han creado un producto sostenible que tiene un beneficio económico enorme. Las personas que lideraron ese equipo de Xerox son muy activas en el trabajo del Consorcio de Sustentabilidad de SoL con materiales.
Entonces, el consorcio está involucrado en esfuerzos relacionados con cinco asuntos principales: la energía, el transporte, la comida, el agua, y los materiales. La idea básica es que lo realmente necesario aquí no es simplemente regulación, sino la innovación. Y la clave para la necesidad de innovación es conseguir que las compañías trabajen y piensen colaborativamente.
¿Piensa usted que estos esfuerzos de sustentabilidad alguna vez serán algo más que trabajo en los márgenes de la economía global?
Está claramente en los márgenes hoy, pero ése es siempre el caso con la innovación, las ideas realmente nuevas están fuera del pensamiento prevaleciente. El truco es encontrar una forma de convertir la idea innovadora en una proposición comercial bien fundada. Usted deberá poder ser bastante bueno para definir la oportunidad, y luego bastante bueno técnicamente en la ejecución de la idea hasta que ésta sea económicamente viable.
Nuestra meta es hacer de todos estos asuntos de sustentabilidad fuentes de valor verdadero. Si usted habla con las compañías individualmente, dirán: “No, no queremos generar desperdicio. Y por supuesto que no queremos que las personas contraigan cáncer porque están usando nuestros productos. ¿Pero qué podemos hacer nosotros? Todo el mundo en mi industria usa ese producto químico o ese material porque no hay otro tan barato que provea esa funcionalidad. Estamos atascados”. Pues bien, si bastantes compañías en esa industria particular se reúnen, pueden sacar algo económicamente viable, pero tienen que trabajar en eso conjuntamente.
