Peter Jacobs
La forma en que una empresa decide quien está autorizado para adoptar cierto tipo de resoluciones puede tener un impacto en la eficacia de los empleados, y en temas esenciales.
Para entender mejor cómo la distribución de derechos de decisión impulsa el desempeño y qué pueden hacer las empresas para asignarlos de manera más eficaz, hemos hablado con varios expertos. Así determinamos que las mejores prácticas permiten reducir los obstáculos para una eficaz distribución de los derechos de decisión.
SOPESANDO LOS COSTOS
Hay dos tipos de costos que deben ser considerados en asignar derechos de decisión. En su trabajo de 1990 “Conocimiento específico y general, y organización de la estructura” (Journal of Applied Corporate Finance, verano de 1995), Jensen y William H. Meckling destacaron estos temas:
— Cuánto cuesta delegar los derechos de decisión a aquéllos que cuentan con una información relevante, pero cuyas motivaciones y objetivos no coinciden con los de la empresa.
— Cuánto cuesta transferir de manera precisa la información relevante de la fuente a quien adopta la decisión.
El asignar los derechos de decisión en quienes pueden minimizar los costos combinados, dicen los autores, debe conducir a una óptima eficacia en la toma de decisiones. Pero encontrar el sitio en la organización donde los costos de decisión son mínimos son apenas parte de la batalla.
También hay que lidiar con el hecho de que quienes están impulsados por la autoridad para tomar decisiones tienen sus propios objetivos personales y profesionales. Y algunos de ellos no coinciden con los de la empresa. Para superar esos obstáculos, hay que adoptar los siguientes pasos:
1. REVISAR Y ACTUALIZAR DE MANERA RUTINARIA CÓMO ES DISTRIBUIDA LA AUTORIDAD DE DECISIÓN.
Hay que examinar con cuidado donde se adoptan los diferentes tipos de decisión de la organización, y si esos puntos particulares siguen siendo los más eficaces.
2. EVITAR DEMASIADA CENTRALIZACIÓN … Y DEMASIADA DEMOCRACIA..
Usted debe impedir que demasiadas personas participen en la toma de decisiones, pues existe el peligro de que eso frene todo el proceso. Pero debe asegurarse que en ella intervengan los principales accionistas.
Nick Pudar, director de planificación e iniciativas estratégicas de General Motors, emplea un enfoque innovador para crear consenso.
Antes de adoptar importantes decisiones acerca de una nueva iniciativa, señala Pudar, “Me reúno de manera individual con cada grupo involucrado y le formulo tres preguntas: ‘¿Qué resultados específicos brindará su organización para alcanzar nuestros objetivos?’ ‘¿Qué acciones adoptará para que eso se concrete?´ y ‘¿Cómo cree que contribuirán los otros grupos?’ Luego convoco a los líderes de grupos y les transmito lo que me han dicho”.
3. ASIGNAR LOS DERECHOS DE DECISIÓN DE MANERA INEQUÍVOCA…
Confusiones sobre qué grupos están autorizados a adoptar decisiones específicas causan con frecuencia muchos problemas a una organización, señala Jensen, ya sea a través de esfuerzos duplicados o improductivos, o a través del fracaso de las partes para actuar.
Aunque eso es diagnosticado con frecuencia como una ruptura en las comunicaciones, se trata realmente de un problema de asignación de toma de decisiones, dice Jensen. En ocasiones, los gerentes olvidan por completo informar a aquéllos a quienes han dado la autoridad para adoptar decisiones.
4. NO CONFUNDIR UN RESULTADO EN PARTICULAR CON EL PROCESO EN SÍ.
A veces, buenas decisiones traen malos resultados. Kimberly Rucker, de TXU, con sede en Dallas, dice que en ocasiones, cuando los resultados son insatisfactorios, la gerencia culpa del proceso a quienes adoptaron decisiones. Si la toma de decisiones está bien asignada, una reasignación debido a un mal resultado sólo empeorará las cosas.
