Yossi Sheffi
El principal desafío que enfrentan los gerentes de cadenas de abastecimiento es ofrecer los productos correctos en la cantidad correcta en el momento y en el sitio correctos. El problema es que los productos son diseñados, producidos y ordenados antes de que se conozca la demanda. Las compañías pueden mitigar los riesgos construyendo cadenas de abastecimiento que toman en cuenta la forma en que cambia la demanda.
En lugar de buscar una sola cifra de demanda, las empresas progresistas se dedican a pronosticar una gama de resultados. Esas compañías estiman el posible alcance de una demanda futura, y usan las posibilidades mínimas y máximas para guiar sus términos de contrato y los planes de contingencia. Esos pronósticos de estimados son también usados en estrategias de contratación flexible y de adquisiciones.
Las compañías pueden adoptar diferentes enfoques para evaluar riesgos:
*Pronósticos totales. Los pronósticos totales son más precisos que los individuales, pues errores al azar tienden a anularse entre sí.
A mediados de los noventa, Cadillac cambió su estrategia de distribución en Florida, enviando a las agencias sólo vehículos de demostración. Cuando un cliente hacía un pedido, Cadillac enviaba al vendedor un vehículo en el curso de 24 horas.
El cambio permitió a Cadillac hacer una evaluación de la demanda a través de todos sus vendedores en Florida, en lugar de basarse en pronósticos más limitados ofrecidos por vendedores individuales.
* Reducción de la variabilidad del producto. Ofrecer “paquetes” de opciones en lugar de una serie de añadidos permite una variación menor y por lo tanto mejores pronósticos. Eso da como resultado una mayor satisfacción del cliente y menores costos de inventario.
* Reducción de variación de las partes. Cuando múltiples productos comparten componentes comunes, la compañía puede sumar al total los pronósticos de productos para crear una mayor precisión de conjunto.
Disminuir el lapso desde la concepción del producto hasta su introducción en el mercado reduce el período que la firma necesita para pronosticar. Muchas firmas se concentran en prototipos rápidos para acelerar el desarrollo del producto, herramientas rápidas para acelerar el proceso de ingreso en la elaboración, y rápida fabricación. Eso puede lograrse realizando muchas tareas de desarrollo de manera simultánea, y comprometiendo a múltiples sectores en cada paso.
Para mejorar su pronóstico y las decisiones de fabricación en base a datos de ventas, la empresa fabricante de calzado femenino Nine West desarrolló un nuevo proceso. Los primeros 1,000 pares de zapatos de un nuevo estilo fueron enviados a cinco negocios representativos donde las ventas fueron examinadas por algunos días. La información fue entonces usada para pronosticar ventas.
Distribuir riesgos con socios de cadenas de abastecimientos puede mitigar las consecuencias de errores de pronóstico. El compartir riesgos puede ser estipulado en contratos de abastecimiento de muchas maneras, incluida readquisición de mercancía no vendida, participación en las ganancias y contratos basados en opciones.
Una de las formas más comunes de acuerdos para compartir riesgos es el convenio por el cual se readquiere la mercancía no vendida. Por ejemplo, editoriales readquieren libros no vendidos de comercios al por menor y por lo tanto comparten el riesgo de tener un inventario excesivo. Para los comerciantes minoristas, esos acuerdos son ventajosos pues tener un mayor inventario les permite vender más si la demanda es fuerte. Para el fabricante, esos acuerdos tienen eficacia pues vende más de entrada, con mejores posibilidades de acrecentar sus ingresos.
