Paul Michelman
Para la mayoría de las firmas, la decisión de encargar a otras empresas parte de sus tareas (lo que en inglés se ha bautizado como “outsourcing”) es una simple cuestión de buscar beneficios.
Se piensa que los provechos obtenidos por un exitoso outsourcing serán sustanciales. Por eso, cada vez más ejecutivos creen que encargar a otras empresas parte de sus tareas, si bien traen riesgos, pues la empresa cederá control de ciertos bienes, en cierto caso estratégicos, también brindan ganancias.
En la actualidad, los ejecutivos buscan establecer fórmulas capaces de mitigar los riesgos y de acrecentar las recompensas. Si bien cada acuerdo de outsourcing requiere un tratamiento único, hay algunas prácticas que resultan mejores al seleccionar los servicios que se encargan a otras empresas, así como los vendedores que se emplearán, y el manejo de nuevas relaciones. Las siguientes nueve normas, cortesía de David Bovet, de Mercer Management Consulting, deberían ser puestas en el pizarrón de cualquier ejecutivo preocupado con encargar a otras empresas parte de sus tareas:
1. Adopte una decisión de outsourcing en base a objetivos estratégicos, no por razones tácticas de urgencia
Use una evaluación a nivel de toda la empresa sobre opciones capaces de aumentar la productividad, y verifique cuáles serían sus costos.
2. Retenga conocimiento de su dominio
Mantenga los conocimientos estratégicos dentro de su organización. De esa manera, los vendedores no se convertirán en competidores, y la empresa continuará en control de su destino.
3. Diseñe una estrategia de retirada
Prepárese para sobrevivir al fin de un contrato, cuando las operaciones podrían ser transferidas a otro vendedor, o reabsorbidas por su compañía.
4. Comuníquese con sus actuales empleados de manera franca
Sus empleados deben pasar de su posición inicial de temor o angustia a otra de colaboración positiva al transferir conocimientos al vendedor.
5. Construya equipos conjuntos de la empresa y del vendedor
Esfuerzos conjuntos en la etapa de transición ayudan a sintonizar e introducir nuevos procesos. El entrenamiento y las visitas a los sitios deben ser recíprocos.
6. Invierta en un robusto proceso de selección
No es fácil cambiar posteriormente de vendedores. Por lo tanto, cuidadosas evaluaciones, entrevistas con otros clientes, detallados modelos, contactos a múltiples niveles y gran atención a los detalles ayudarán en la tarea.
7. Defina apropiadas mediciones de desempeño
Los indicadores más importantes del desempeño deben ser la calidad del servicio de entrega y los costos totales. Y eso debe estar en claro control del proveedor.
8. Ofrezca los incentivos correctos
Los pagos al proveedor deben vincularse directamente a los niveles de servicio. Bonos al personal en cada nivel deben estar de acuerdo con los incentivos contractuales.
9. Evalúe la cobertura del seguro
Determine posibles brechas revisando todos los seguros relevantes. Y, de ser necesario, añada la cobertura necesaria y busque que el proveedor asuma la responsabilidad exigida.
DATOS SOBRE EL OUTSOURCING
El 15 por ciento de 145 grandes empresas examinadas por Forrester Research, dicen que encargar parte de sus tareas en otros países forma parte de su estrategia. (BusinessWeek, mayo del 2004)
Un 33.4 por ciento de las empresas examinadas por Enterprise Systems envían a otras compañías proyectos de investigación tecnológica, y un 42.8 por ciento evalúan proveedores externos. (CNET, noviembre del 2004)
Gartner Research pronostica que el negocio de procesar el mercado de outsourcing habrá crecido un ocho por ciento en el 2004, y llegará a 131,000 millones de dólares. (Information Week, noviembre del 2004)
Investigaciones hechas por IDC indican que un 64 por ciento de los presidentes de directorios y un 77 por ciento de directivos son partidarios de escoger de manera selectiva outsourcing para tecnología de información, pero más de las tres cuartas partes de ejecutivos de juntas directivas y directores financieros no quieren enviar todo el proceso de tecnología de información a otras compañías. La principal preocupación es la administración de riesgos.
