Loren Gary
Roman, Times, serif»>Harvard Business School Publishing
Estableciendo los límites de un proyecto
Loren Gary
Normas estrictas que fijan el alcance de un proyecto pueden mantenerlo en curso, y de esa forma ser claves de su éxito. Existe un paso final, necesario en la fase de planificación: crear normas que impidan cambios significativos sin una consciente discusión y aprobación.
Establezca una junta directiva facultada para controlar los cambios. En proyectos altamente estructurados, tal grupo es responsable por “recoger información acerca del impacto que el cambio propuesto tendrá en el cronograma, presupuesto o alcance; votar por el cambio propuesto; y luego enviar un documento solicitando el cambio para que sea firmado por los patrocinantes del proyecto”, dice Bob Tarne, un consultor que se especializa en proyectos de telecomunicaciones para PM Solutions, con sede en Havertown, Pensilvania.
De esa manera, para un proyecto que afecte los departamentos de ventas, mercadeo y logística, la junta directiva encargada de controlar los cambios deberá incluir a gerentes de cada una de esas unidades. Proyectos más pequeños, aquéllos que cuesten menos de un millón de dólares y demoren menos de un año, pueden funcionar de manera eficaz sin esa junta formal, dice Tarne. El gerente de proyectos puede limitarse a solicitar los consejos de importantes accionistas en caso necesario. Establezca umbrales para trabajo adicional. Michele Reed, consultora de proyectos en Oysterville, estado de Washington, dice: “Cualquier cambio que involucra más de un cinco por ciento del costo original u horas presupuestadas para un elemento particular en el proyecto debe provocar una solicitud formal para un cambio en el alcance” del plan. Estipule que los proyectos deben tener un cierto tamaño. “En el desarrollo de sus productos, las empresas de software suelen decir: ‘Puesto que los proyectos que hacemos mejor son de un valor de cinco millones de dólares o de 1.5 millones de dólares, queremos asegurarnos que cualquier proyecto que aceptemos se acomode a una de esas dos categorías’”, dice Steven Wheelwright, profesor y vicedecano de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, cuyas investigaciones se concentran en el desarrollo de procesos y de productos.
Limite el número de nuevas modalidades. Establezca pautas para ver cómo nuevas características pueden ser incluidas en un proyecto de cierto tamaño. Eso ayuda a que el equipo encargado de controlar el proyecto se vea obligado a elegir aquellos atributos que los clientes consideran más importantes.
