Wayne Bakerprofesor de la Escuela de Administración de la Universidad de Michigan
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Cómo brindar energía a colegas
Wayne Baker
profesor de la Escuela de Administración de la Universidad de Michigan
El poder y la influencia en las empresas tiene que ver especialmente con la capacidad de los empleados de alentar y dar energía a otros en sus redes de organización, dice Wayne Baker. Una notable investigación de Baker permitió medir la influencia que tiene en un desempeño la capacidad de dar más vigor a las relaciones.
1. ¿Cómo puede vincularse una conducta vigorosa con el desempeño?
Para ello combinamos análisis de redes con encuestas pidiendo a los entrevistados evaluar el efecto que tiene la toma de decisiones vigorosas en otras personas de una organización. De esa forma fue posible crear un mapa de energía en que pudieron observarse los bolsones de vigor, y aquéllos que afectaban la marcha de la organización.
Cuando comparamos los mapas con la evaluación anual del desempeño de los entrevistados, descubrimos que cuando más vigor se brinda al personal, más alto es el desempeño, y viceversa.
Alguien que vigoriza su entorno aumenta el desempeño de quienes lo rodean. Los subordinados se sienten más creativos, están dispuestos a trabajar más, y a dedicar más tiempo a los proyectos.
2. ¿Cómo se distingue a las personas que difunden energía?
Ese tipo de personas hacen cinco cosas muy bien. Crean una visión atractiva enfocándose en posibilidades, en lugar de discutir problemas actuales o pasados. Ayudan a otros a involucrarse plenamente. Y mientras hacen eso, también aprenden de otros colegas.
Esas personas están orientadas hacia objetivos, pero muestran también flexibilidad para alcanzar una meta. Y eso permite que se alcancen progresos de maneras inesperadas. Por último, aquéllos que brindan vigor a un ambiente de trabajo hablan claro, y mantienen la integridad entre sus palabras y sus acciones. Eso hace que otros crean que los objetivos son valiosos, y posibles de obtener.
3. ¿Cómo conseguir qué personas que no son enérgicas lo sean?
Primero, hay que crear conciencia sobre un problema, y brindar un diagnóstico.
Los supervisores en una empresa petroquímica se quedaron aterrados cuando vieron que nuestros mapas mostraban que lejos de vigorizar a sus empleados, los estaban desalentando. Ante ese cuadro, los supervisores analizaron su conducta y descubrieron que estaban administrando a nivel de oficinas, no de sector.
Cuando una persona analiza su conducta, es bueno que examine cómo usa su experiencia. En ocasiones, destruimos la energía de otros a fin de encontrar una solución o demostrar nuestro conocimiento. En otras, tenemos la tendencia a obligar a los empleados a compartir nuestros puntos de vista.
Y finalmente, a veces, cuando surgen los desacuerdos, solemos enfocarnos en la persona que cuestiona nuestros puntos de vista, en lugar de concentrarnos en el tópico de discusión.
