Por Lauren Keller Johnson
En 1974, William Oncken Jr. y Donald L. Wass escribieron un artículo en la revista Harvard Business Review, que se ha convertido en un clásico: Management Time: Who’s Got the Monkey? (Tiempo de administrar: ¿quién obtuvo el mono?) donde aludían con ese memorable calificativo a los problemas causados por subordinados.
Cuando un empleado piensa de manera independiente y tiene la convicción de que participa en su tarea, menos “monos” intentará llevarle a su supervisor. En Planterra, una empresa de Michigan que se ocupa de la decoración de jardines, el director de desarrollo comercial, Shane Pliska, usa un sistema de “evaluación de monos” adaptado del enfoque de Oncken y Wass.
“Pedimos a los empleados que evalúen sus problemas en una escala numérica”, dice Pliska. “Uno significa que el gerente soluciona el problema. Dos, que el gerente le informa al empleado cómo solucionar el problema. Tres, que el empleado ofrece una solución y pide la aprobación del gerente. Y cuatro, que el empleado adopta una decisión y le informa luego al gerente”.
Cuando un empleado va a la oficina del gerente, explica Pliska, el gerente pregunta: “¿A qué número se refiere?” A fin de cultivar la idea de participación, los gerentes de Planterra alientan a sus empleados a adoptar la mayor cantidad posibles de decisiones de tipo “cuatro”.
Spencer Adamson, director de ventas en Estados Unidos de la empresa con sede en California, EFI, que fabrica equipos de imprenta, usa una versión inclusive más estilizada de ese sistema. “Les informo a mis empleados que me pongan al tanto de los problemas”, dice. “Pero también quiero que traigan sugerencias destinadas a resolver el problema”.
Con ese propósito, Edward Massood, de MGM Transport, especifica tres categorías de expectativas para los empleados: “Cuáles son sus responsabilidades, qué tipo de conocimiento deben poseer, y cuánto poder de decisión tienen”.
Ése es un punto importante, señalan los expertos. No puede esperarse que un empleado resuelva un problema si ignora con qué autoridad cuenta para solucionarlo.
Problemas interpersonales en el sitio de trabajo, por ejemplo, una persona que se queja de su jefe ante otro supervisor, presentan especiales desafíos para los gerentes. Para evitar lidiar con esa especie particular de mono, Kellie Wardman O’Reilly, directora de mercadeo de la Familia YMCA del Gran Manchester, en New Hampshire, pide a las personas que retornen las quejas a su fuente original. “Les pido que confronten a la persona sobre la cual tienen una queja”, dice. “Y me aseguro que lo hagan”.
