Coaching en la vida y en el liderazgo

Richard Leider es un pionero en el coaching ejecutivo. Fundador y presidente de Inventure Group, empresa con base en Minnesota, Minneápolis, Leider ha sido considerado por la revista Forbes como uno de los cinco coaches para ejecutivos más respetados del mundo.

Entre sus clientes se encuentran: 3M, Boeing, American Express, Pfizer y la Clínica Mayo. Es autor de siete libros que han sido traducidos a quince idiomas, su Vuelva a empacar sus maletas (Repacking your bags, en el original), The power of purpose y Whistle while you work son considerados clásicos en el campo de desarrollo de carrera. Como miembro adjunto del Executive Development Center de la Universidad de Minnesota, Leider enseña que los líderes se desempeñan mejor cuando actúan en armonía con ellos mismos. Conversa aquí con James Nelson sobre su programa y líneas directivas para lograr una exitosa relación de coaching.

¿Cómo define al coaching según usted lo practica?

Como un potente diálogo tendiente a la acción. Cuando estoy entrenando a un directivo, nuestra conversación tiene la finalidad de producir resultados. Esos resultados, que yo denomino “condiciones de satisfacción” son fijados por la organización y por el ejecutivo al que estoy entrenando. Es lo que esperan lograr al contratarme, y se trata de que el ejecutivo sea un líder más eficiente, auténtico y poderoso. Hago entrenamiento de vida o lo que denominamos entrenamiento de desarrollo y liderazgo.

¿Cómo explica el rápido crecimiento que el entrenamiento para ejecutivos tuvo en los últimos años?

Hace aproximadamente diez años se dieron una combinación de factores que incentivaron el boom. Primero, el mundo se tornó más complejo. Muchos líderes ascendieron rápidamente a puestos para los que estaban técnicamente preparados pero, en términos de desafíos de liderazgo, jamás habían gerenciado las complejidades desencadenadas por desarrollos como las tecnologías emergentes, la globalización y cuestiones de las nuevas fuerzas laborales. Por eso necesitaban ayuda.

Luego está la realidad que muchos ejecutivos senior no concurren a programas grupales o seminarios de liderazgo y construcción de equipos pues se sienten muy expuestos y visibles. Por eso a menudo seleccionan un entrenador para profundizar el desarrollo de esas habilidades, pero en un ambiente más privado.

Esto debe ser demasiado quisquilloso, pero ¿hay alguna diferencia entre entrenamiento y “mentoring”?

Para mí las hay. Entrenamiento es extraer el potencial que hay en otra persona. Literalmente es poner de manifiesto, traer a la luz, sus dones, talentos y capacidades en formas que usualmente requieren entrenamiento especializado. Por otro lado, el “mentoring” es como mostrarle a alguien cómo hacer el trabajo o guiarlo contándole su propia historia. Entones el “mentoring” es indicarle la forma en que usted ha manejado una situación o cómo opera la organización, mientras que el coaching es más específico para desarrollar y sacar el potencial inherente de la persona para que pueda ser un ejecutivo más eficiente y fuerte.

¿Cuál es la mejor forma de encontrar el entrenador correcto?

Usualmente es por el boca a boca. No existen centros de referencia de entrenamiento para ejecutivos. La selección es más bien un asunto de química, el entrenador y el entrenado tienen que hacer conexión. Como hemos visto una y otra vez, no se puede simplemente asignarle un entrenador a alguien. Sencillamente no funciona. Las personalidades, valores y experiencias pasadas de ambos, entrenador y entrenado, necesitan combinar.

Es esencial juntar referencias y luego entrevistar una cantidad reducida de potenciales entrenadores. Dos preguntas cuya respuesta usted debe saber son: cuál es su especialidad y cuál es su Código de Ética escrito. Con respecto a la especialidad, si le contestan que hacen cualquier tipo de entrenamiento ¡váyase rápido! En mis 30 años de experiencia encontré muy pocos entrenadores capaces de hacerlo todo. Los mejores tienen una categoría definida, y no se apartarán mucho de ella. La clave de mi trabajo es ayudar a los ejecutivos a desarrollar un auténtico plan de liderazgo, cómo pueden ser más efectivos como líderes desde adentro. En vez de suscribir a algún particular estilo de liderazgo sobre el que leyeron en un libro porque es ensalzado por su empleador.

¿Cuál es el factor de éxito más crítico para que funcione la relación entrenador- entrenado?

La palabra es confianza. El cliente no me va a decir lo que necesita decirme si tenemos confianza mutua. Ésa es la magia del entrenamiento.

¿Qué actitud espera que traiga un cliente a la relación de entrenamiento?

El entrenamiento es un proceso muy costoso y consume mucho tiempo. Termino la relación si un cliente no viene a una sesión o no hace sus deberes. Tengo muchas oportunidades para entrenar y ellos tienen mucho que hacer con su tiempo y su dinero.

Lo que yo busco es saber si hay voluntad para comprometerse realmente en este proceso. Si al ejecutivo simplemente lo manda su organización y no muestra entusiasmo en ser entrenado, entonces me salgo. Trato de discernirlo muy rápidamente. El entrenamiento requiere perseverancia, trabajo duro y disciplina de ambas partes. No tiene la intención de ser divertido o tomado a la ligera. Lo que el coach finalmente obtendrá de esta experiencia está en relación al trabajo que haya puesto en ella.

Cuando lo contratan para coachear a un ejecutivo senior, ¿la relación es mantenida en forma confidencial o se sabe en la organización?

De mi parte es absolutamente confidencial. Se conoce sólo si el ejecutivo mismo lo hace. Yo nunca lo diría, sería una seria violación ética. Como aspecto colateral, nunca recomendaría un coach o contrataría un coach que no incluya en su Código de Ética escrito una cláusula de confidencialidad. Por ejemplo, cuando una organización me contrata, ¿quién es el cliente, la persona que estoy coacheando o la organización? Para mí es la persona. Si la organización pregunta sobre el progreso del ejecutivo, les digo que no puedo divulgarlo y que tendrán que preguntarle directamente al ejecutivo.

Entonces la organización le paga los honorarios pero la relación es con el individuo.

Correcto, y es una relación delicada. Puede haber en la organización gente que quiera saber qué está pasando pues están a cargo del desarrollo de la persona que está siendo entrenada. Pero en este negocio uno tiene que ser muy claro sobre quién es realmente el cliente. Previamente mencioné la importancia de la confianza mutua entre entrenador y entrenado. Se imagina cuánto se resentiría esa confianza si el coach supiera que divulgué detalles de una conversación confidencial, ya sea a una persona interna o externa a la organización.

¿Cómo comienza un nuevo contrato y cuán a menudo se reúne con el ejecutivo?

Comienza pasando juntos dos mediodías. Previamente le di algún material escrito para que lo examinara. Luego de estos dos días, conversamos una vez por semana durante los siguientes dos meses. Estas conversaciones son generalmente telefónicas y duran aproximadamente treinta minutos. Después de este período, conversamos una vez por mes. Dependiendo de la ubicación del cliente, puede ser por teléfono o personalmente. Luego una vez por trimestre nos reunimos personalmente por un período más largo. El cliente también tiene acceso a mí en cualquier momento por teléfono o por email.

¿Cuál es la duración habitual de un vínculo de entrenamiento?

Alrededor del noventa por ciento son por un año. Después del cual la intensidad de lo que hacemos juntos disminuye. Una vez que veo que un cliente ha progresado hasta el punto que ya no me necesita, es mejor terminar progresivamente nuestro compromiso, tras lo cual la mitad de nuestras relaciones termina. La otra mitad generalmente quiere que sigamos trabajando juntos, pero me usan principalmente como alguien con quien reunirse cada trimestre para discutir distintos enfoques sobre los problemas.

Usted ha dicho que el entrenamiento es caro. ¿Qué pueden los clientes esperar de usted?

Hay dos elementos principales en mi trabajo con los ejecutivos. Uno consiste en desarrollar en ellos un mayor sentido de autoconciencia. El otro es un programa de las prácticas específicas que necesitan ejercitar regularmente y adquirir experiencia al usarlas. Es similar a un entrenador trabajando con un atleta. Es más que sólo aprender o saber qué hacer. Es el entrenamiento, rigor y disciplina que aporta el “coach” para asegurarse que el atleta practique. Creo que cualquier líder es tan bueno como sus prácticas. Por eso, parte de lo que compran cuando me contratan es un capataz que no sólo les enseña nuevas prácticas, sino que también las pone a su alcance para que las usen.

¿Tiene herramientas de evaluación que le permiten medir el progreso de un cliente?

Comienzo un nuevo contrato creando lo que denomino un Mapa de Líder. Es un documento que contiene la esencia del cliente: propósito, valores, filosofía de liderazgo, objetivos para el año y condiciones de satisfacción por las que me han contratado. A partir de ahí, en cada encuentro comienzo preguntando cuáles son sus condiciones de satisfacción para el día. Luego, al final de nuestra sesión les pregunto si esas condiciones se han cumplido. No queda ninguna ambigüedad sobre lo que estamos haciendo. Cada vez que nos reunimos soy claro sobre lo que necesitamos discutir y al final verifico para asegurarme que dichos tópicos fueron tratados.

¿Existe el peligro que los clientes se vuelvan muy dependientes, de que usted se convierta en una muleta?

Definitivamente, y un sello distintivo de un entrenador experimentado es reconocer esa transferencia y saber cuándo es necesario terminar el contrato. Para protegerme de eso le pido al ejecutivo que elija de dos a cinco personas para que actúen como su caja de resonancia personal, con la que se reúnen regularmente sin mí. Esta gente puede tener una relación personal o profesional con el ejecutivo, pero primero y sobre todo deben ser oyentes confiables cuando la presión aumenta. El punto reside en aprender a confiar en otros cuando hay que enfrentar un desafío particular. Alguien que es percibido como un anciano sabio puede ser muy conveniente para ofrecer un buen consejo. Entonces, cuando converso con el ejecutivo sobre un tema específico, siempre le pregunto qué tendrían que decir los miembros de ese consejo sobre el tema. Esto los alienta a recurrir a otros además de mí.

¿Cuán a menudo se involucra la esposa del ejecutivo en el proceso de entrenamiento? ¿Tiene una influencia positiva?

La esposa se involucra aproximadamente la mitad de las veces y casi siempre es una contribución positiva al trabajo que estamos realizando. Pero hay muchas excepciones dependiendo de por qué recurrió a mí en primer término. Por supuesto en la medida que tiene sistemas de soporte saludables en su vida, eso sólo puede enriquecer el desarrollo del cliente. Si podemos integrar estos sistemas de soporte para reforzar el proceso de entrenamiento, ayuda al progreso general. Luego que nuestra relación de entrenamiento finaliza el ejecutivo regresa a su antiguo sistema. Si su sistema de soporte respeta los cambios es más probable que esos cambios sean duraderos.

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Una publicación patrocinada por la Universidad Tomas More.