The Thought Leadership Series
Este doctor en Administración de Empresas de Harvard Business School, y autor de 23 libros y 180 artículos científicos, discute las cualidades y excentricidades de los emprendedores. En pocas palabras: analiza el mundo interior del emprendedor
Manfred Kets de Vries es un experto en liderazgo y comportamiento organizacional reconocido internacionalmente. Más conocido por su trabajo en explorar el lado oscuro de la vida de las organizacionesParticularmente se destacó entre sus pares debido al uso pionero del psicoanálisis para comprender lo que sucede cuando los ejecutivos se descarrilan.
Realizó estudios de doctorado en Economía en Holanda, completó un doctorado en Administración de Empresas en la Harvard Business School donde devino miembro de esa facultad.
Más adelante, mientras enseñaba en Canadá en la McGill University, volvió a capacitarse como sicoanalista, pasando siete años trabajando junto a sicólogos clínicos y siquiatras, una experiencia que forjó su trabajo posterior.
Actualmente en el Insead, la escuela de negocios internacional con campus en Francia y Singapur, Kets de Vries es titular de la cátedra Raoul de Vitry d’Avaucourt de Desarrollo de Liderazgo.
Es director del programa del seminario de alta gerencia “El desafío del liderazgo: desarrollando su inteligencia emocional”; y del programa “Dominando el Cambio: desarrollando sus habilidades de coaching y consultoría”.
Sus otras áreas de interés específico son: entrepreneurship, empresas familiares y transformación corporativa y cambio. Ha recibido cinco veces el premio Profesor Distinguido del Insead, es autor de 23 libros y más de 180 escritos científicos.
Entusiasta de la pesca con mosca y miembro del ilustre New York Explorer’s Club, en sus días libres podemos encontrar al profesor Kets de Vries en el bosque tropical o en las sabanas de África Central, la taiga siberiana o el Círculo Polar Ártico.
Conversó con James Nelson acerca de las particularidades y características del entrepreneurship.
Los emprendedores vienen en todos los tamaños y estilos. ¿Hay alguna característica particular que podamos observar en todos ellos?
Cuando observamos a los emprendedores vemos que existe un grado de dificultad para trabajar en situaciones estructuradas, o sea en tratar con la autoridad. Por eso pienso que muchos emprendedores se abren camino por su cuenta porque sufren trabajando para otros. No siempre es el caso pero muy a menudo vemos esa característica. Les cuesta aceptar la autoridad.
¿Está de acuerdo con que las semillas del entrepreneurship comienzan muy temprano, a menudo durante la niñez?
Cuando toma un emprendedor como Larry Ellison de Oracle, es un muy buen ejemplo, la voz más crítica y negativa de su niñez fue la de su padrastro, quien le decía que nunca llegaría a nada. Tenemos un poquito de lo que yo llamo el síndrome Monte Cristo, vengarse y mostrarle al mundo que uno realmente cuenta.
¿Cuál es la mayor motivación de los emprendedores? ¿Es más el deseo de crear o el incentivo financiero?
Básicamente es el deseo de ser notado —quieren construir algo—. Cuando observa las características obvias del entrepreneurship encuentra cosas, como grandes logros y motivación, necesidad de poder y necesidad de independencia. Son arriesgados, pero no necesariamente toman riesgos excesivos. Los gerentes profesionales tal vez lo sean aún más, pues no es su dinero.
Pero básicamente, hablar de desarrollo humano es muy complejo. Hay cosas como la predisposición genética, el orden de nacimiento, los padres, la historia de éxitos y fracasos de la criatura, el estatus familiar —aún los hallazgos fortuitos— puros imprevistos. Todas estas cosas juegan un rol.
Pero en el corazón del teatro interior del emprendedor está la cuestión del control. No les gusta ser controlados.
¿Hay algún punto ciego típico en los emprendedores que pueda socavar sus esfuerzos?
Tienen tendencia a no ver ciertas cosas porque niegan sus problemas. Como grupo no son muy buenos en testear la realidad y, a pesar que todos ellos necesitan defensas sicológicas para funcionar, sí exageran, pierden el sentido de la realidad. Por supuesto que si usted tiene un débil sentido de la realidad, la gente le teme y le dice lo que quiere escuchar. Esto no es útil para construir una organización. Y dada su necesidad de control, puede incluso destruir la organización.
¿Es probable que dos o tres emprendedores trabajando juntos en equipo puedan aumentar sus posibilidades de éxito?
¿Está bromeando? No esperaría eso. En mi experiencia esa es una situación muy inestable, aún si podemos ver varios ejemplos de alto perfil como Yahoo y Google. Está el asunto de quién tendrá el control. Más plausible sería si el emprendedor tiene un representante fuerte, habilidoso y confiable. Por supuesto siempre encontrará excepciones como cuando dos co-emprendedores se admiran mutuamente, como el caso de los hermanos Philips en Holanda.
¿Cómo pueden las compañías grandes estimular las mejores características emprendedoras para el lanzamiento de nuevas empresas comerciales?
Es necesario mantener las nuevas empresas apartadas de la compañía madre, realmente separarlas de aquella. En lo posible en otro lugar. Luego usted necesita un número de salvaguardas que protejan a esa gente, pues existe habitualmente la tendencia a presionarlos. Idealmente este protector debería ser el CEO o algún otro ejecutivo de alto rango. Luego necesita una actitud mental que propicie la creatividad, incluyendo la libertad de cometer errores.
Sin embargo no es sencillo para estas nuevas empresas internas tener la vitalidad de una start-up independiente. Los emprendedores se basan en la gente y es poco probable que el líder del equipo posea todos los atributos que encontramos en un buen entrepreneurship. Eso es algo que no puede sencillamente ponerse encima, como un saco nuevo.
¿Existen muchos CEO de empresas públicas que sobrevivirían en un entorno emprendedor?
No, les gustan las estructuras. Tienen diferentes motivaciones vitales. Mientras que para los emprendedores las motivaciones son crear y construir algo, para la mayoría de los ejecutivos profesionales es una cuestión de poder, estatus y dinero. Toda la cuestión de los motivadores es muy importante. Gente diferente tiene diferentes motivadores.
Muchas escuelas de negocios ofrecen cursos de entrepreneurship. ¿Se benefician los estudiantes?
Hubo un rápido crecimiento en la enseñanza del entrepreneurship. Puede verlo aquí mismo en nuestro programa del Insead. Fue desde la nada a un programa muy sólido. El motivo por el que soy un gran defensor del entrepreneurship es porque cuando uno se fija en quiénes son los que crean empleo, son las firmas de emprendedores. Prácticamente no hay crecimiento del empleo en las firmas grandes.
Por supuesto estos cursos para emprendedores enseñan materias que usted esperaría encontrar, como herramientas financieras y preparación de planes de negocios.
Pero el beneficio real, según mi experiencia, es el efecto contagioso que tiene en los estudiantes cuando están juntos a otros que tienen la misma actitud mental de altos logros y el deseo de tomar ciertos riesgos. La experiencia realmente les aporta confianza y motivación mediante el afianzamiento mutuo con sus colegas de clase.
Las políticas gubernamentales y los modelos culturales seguramente juegan un rol principal en apoyar el entrepreneurship.
Existe una amplia combinación de factores, desde políticas gubernamentales a modelos culturales. Fíjese en la cultura japonesa, muy orientada a obtener altos resultados, pero no ha producido tantos emprendedores porque los emprendedores, en realidad, son personas extravagantes. No quieren encajar, quieren ser diferentes. Quieren romper con la estructura.
Las políticas de gobierno también juegan un rol clave. Por ejemplo en Francia es extremadamente difícil ser emprendedor. Si pudiera ser Primer Ministro por un día lo que haría sería simplificar los requisitos para establecer una empresa.
En Inglaterra y en Estados Unidos es mucho más simple. En Francia, a escala gubernamental, hay una tendencia de centralización y conformismo, en buen romance es estúpido. Desalienta el emprendedorismo, lo que a su vez drena la vitalidad de la economía.
Si tuviéramos que elegir un solo factor crítico de éxito para los emprendedores, ¿cuál sería?
Es difícil seleccionar sólo uno, pero si usted es un emprendedor que va a tener éxito es muy útil tener cierta gente que lo ayude a testear la realidad. Si observa a Richard Branson de Virgin, él tiene un comité de análisis de inversión. Presenta todas sus nuevas ideas a ese grupo y, aunque a veces no los escuche, hay un diálogo.
Creo que esto de corroborar la realidad es crítico contar con gente con una saludable irreverencia hacia el jefe. Es un factor muy importante para sobrevivir.
Escuchamos hablar mucho sobre los emprendedores de alta tecnología. ¿Usted encuentra algo en ellos que los diferencie del resto?
La gente hace distinciones pero yo pienso que los rasgos y las características clave de los emprendedores son los mismos en cualquier industria o sector en los que se involucren. Dejando de lado el nivel de educación vemos esencialmente las mismas características, tanto positivas como negativas.
Hay muchas maneras en las que puede educarse a sí mismo. Por supuesto si usted es un emprendedor en el sector de alta tecnología y tiene un MBA, probablemente tendrá una llegada más fácil a banqueros y capitalistas de riesgo. Pero eso no significa que un MBA produzca mejores emprendedores.
De los emprendedores que ha seguido a lo largo de estos años. ¿A quiénes evaluaría en la cima?
He estudiado a Richard Branson de Virgin durante muchos años y creo que ha hecho un trabajo fantástico al poner una marca en el mundo a un costo muy bajo y contra todas las desventajas.
Durante mucho tiempo se decía que caería de bruces, pero ha sobrevivido. Es un buen ejemplo. Inclusive Larry Ellison en Oracle con toda su locura, vio una oportunidad que IBM no vio y fue tras ella. Ya sabe, muchos políticos no se dan cuenta, pero desde una perspectiva de política económica es muy crítico tener emprendedores de este calibre.
