Lauren Keller Johnson
Roman, Times, serif»>Lunes en la mañana – Harvard Business School publishing
Disminuyendo los conflictos insalubres
Lauren Keller Johnson
Cuando se registran conflictos insalubres en una empresa, muchos ejecutivos no advierten que cuentan con una serie de opciones para lidiar con la situación. En cambio, creen que tienen como máximo dos opciones: evitar el conflicto o enfrentar a uno o más de los sectores.
Por cierto, cada una de esas respuestas tiene cierto mérito bajo condiciones específicas. Por ejemplo, un gerente puede decidir que es mejor ignorar un conflicto entre dos miembros de un equipo si cree que el problema desaparecerá sin que cause un daño perdurable. Pero, en otras circunstancias, podría ser más apropiado usar la confrontación para desactivar un conflicto destructivo.
Por ejemplo, Feiner sugiere que “si dos personas de diferentes departamentos se enfrentan por el dinero o por cuestiones de poder, usted le hará un favor a su compañía y a sí mismo si se enfrenta a uno o a ambos.
Es bueno señalar que el conflicto no sólo es malo para los negocios, sino que destruirá la credibilidad y la carrera de la persona. Si eso se maneja con delicadeza, podría ser suficiente para persuadir a personas que pongan a un lado su propia agenda personal”.
Por supuesto, esas conversaciones tienen sus bemoles. Feiner recomienda adaptar el estilo de acuerdo a la persona a la que se confronta, enfatizando sus intereses por encima de los intereses de la compañía.
Ejecutivos y gerentes pueden minimizar los conflictos insalubres inclusive con más destreza, señala Feiner, si desarrollan opciones más allá de la confrontación o de la evasión.
En el libro “The Feiner Points of Leadership: The 50 Basic Laws That Will Make People Want to Perform Better for You” (“Los puntos Feiner del liderazgo: 50 leyes básicas que harán que la gente le ofrezca un mejor desempeño”, Warner Business, 2004), sugiere varias respuestas adicionales: Compromiso: Encuentre una solución justa que satisfaga a ambas partes.
Por ejemplo, el ejecutivo de su empresa de mercadeo desea lanzar un nuevo producto el primero de septiembre. Pero el ejecutivo encargado de la manufactura (que ha tenido prolongados desacuerdos con el ejecutivo de mercadeo) exige que se prolongue el lanzamiento hasta el primero de noviembre.
Usted puede alentar a ambos a que el lanzamiento sea el primero de octubre. La necesidad de delegar tareas: Pida a un subordinado experto en el manejo de conflictos que se encargue del problema en su nombre. Eso envía un mensaje de que no toda disputa debe llegar hasta el tope de la organización. Colaboración: Aliente a las partes a discutir de manera abierta sus discrepancias y a determinar una solución de manera conjunta. Comience la conversación admitiendo que cada parte tiene un punto de vista diferente. Luego, atenúe las emociones guiando la discusión hacia una evaluación de los hechos. Eso puede hacerse a través de preguntas tales como: “¿Qué datos adicionales pueden obtenerse a fin de conseguir la mejor solución?”.
Exprese sin ambages el daño que está causando el conflicto: “Vuestras diferencias han causado una guerra civil en la empresa. ¿Cómo podemos solucionar la disputa por nuestro bien y el bien de la organización?”. Esta opción toma tiempo, pero produce los más perdurables resultados. Acuerdo: Aliente a una de las partes a “ceder con el propósito de mantener la paz”. Esta opción puede ser más útil si el mantenimiento de las buenas relaciones entre las partes es esencial y la disputa no pone en peligro la organización.
El punto central acerca de las opciones, dice Feiner, es que cuando más experiencia se tiene en utilizarlas, hay más flexibilidad para solucionar conflictos insalubres.
“Cuando usted advierta la existencia de un conflicto insalubre”, señala Feiner, “el simple hecho de preguntarse cuáles son las opciones puede revelar el método más apropiado de respuesta.
