Loren Gary
Los mejores sistemas para analizar la marcha de una administración ofrecen un marco para distinguir entre distintos desempeños y para vincular esas evaluaciones con clasificaciones y con decisiones destinadas a compensar empleados.
Pero en ocasiones, los gerentes descubren que el desempeño de una unidad no coincide con las clasificaciones de cada uno de los individuos que la integran.
“Sin importar el grado en que se sintonice el proceso, la orientación del desempeño nunca será fácil o simple”, dice Dick Grote, consultor y autor de libros. “Inclusive el mejor sistema no puede reemplazar la necesidad del coraje y de la perseverancia”.
¿Qué ayuda a los gerentes a extraer esos recursos emocionales? Claridad. Los gerentes que hablan sin tapujos acerca de lo que se necesita, tienen menos problemas para lidiar con dificultades que surgen cuando esos requisitos no son satisfechos, dice Grote.
“Hay algunos ejecutivos que convierten la administración del desempeño en parte de su persona”, dice Colleen O’Neill, de la empresa de consultoría Mercer Human Resource Consulting. Añade Grote: “Es de gran valor que los gerentes se presenten en las sesiones de adiestramiento para la administración de desempeños y demuestren genuina apreciación por las dificultades que involucran la supervisión de personas. Y es muy bueno que compartan historias sobre la situaciones que debieron enfrentar en sus propias carreras”.
Amplíe los objetivos, negociando entre departamentos. Si por ejemplo un directivo intenta ampliar objetivos reduciendo el costo de las computadoras usadas por las unidades de negocios de la empresa. “Es fácil establecer esos objetivos de manera aislada, pero sí el ejecutivo debe hacerlo en un diálogo con los líderes de las unidades de negocios que serán afectados por esa decisión, es ahí cuando la administración de desempeño cobra vida”, dice John Hooper, de la compañía Weyerhaeuser.
“El ejecutivo dice que desea reducir los costos en cierto porcentaje, los directores de las unidades de negocios describen las consecuencias de tal reducción, y el diálogo continúa hasta que se llega a un acuerdo. Los líderes están más dispuestos a trabajar en objetivos que han sido decididos de manera conjunta”.
