Paul Michelman
Una cosa es que su equipo se concentre en volver a formular sus esfuerzos al iniciarse un cambio importante en la estrategia corporativa. Pero otra cosa muy distinta es que todos se dediquen todo el tiempo a conseguir el galardón a nivel estratégico. Para ayudar al lector, hemos consultado a varios expertos que tienen gran experiencia en mantener una estrategia con un alineamiento de largo plazo.
1. VINCULE CADA PROYECTO CON LA ESTRATEGIA
En el portal de acceso hpshopping.com, una unidad de Hewlett-Packard, dos gerentes de proyectos trabajan en cada nueva iniciativa. “Ambos son igualmente responsables de transformar el proyecto en un éxito”, dice Nikhil Behl, vicepresidente de estrategia y desarrollo. Para que el esquema tenga éxito, no sólo debe concluirse a tiempo y siguiendo el presupuesto. También debe ayudar a la compañía a avanzar en sus objetivos.
Mediante la planificación y la implementación, los gerentes de proyecto presentan actualizaciones semanales. Si Behl considera que los objetivos del equipo no están en armonía con los de la firma, el proyecto es congelado y se sintoniza la estrategia.
Durante la reciente implementación de un sistema de análisis para el grupo IT, Behl frenó el desarrollo cuando advirtió que, si se lo integraba de manera diferente, el sistema podría beneficiar a todas las unidades de negocios. El resultado es un sistema de inteligencia de negocios que es usado diariamente por más del 70 por ciento del personal de hpshopping.com.
2. MEDIDA Y RECOMPENSA
“A medida que se financian iniciativas estratégicas, la métrica debe ser definida y luego rastreada a todos los niveles relevantes de la organización”, dice John Dinning, vicepresidente de estrategia y planificación de Teradata, una división de NCR, con sede en Dayton, Ohio. “Eso permite a las compañías medir el éxito en relación a los objetivos y a establecer los detalles del negocio donde se requiera la acción”. El propósito central es facilitar la toma de decisiones en base a la estrategia, factor esencial del alineamiento. Son indispensables los correctos sistemas de recompensa. Marc Lewis, presidente de la empresa de consultores Morgan Howard Worldwide, recomienda fijar una porción de la total compensación a los resultados específicos vinculados a la estrategia mayor.
3. IMPUGNE EL PENSAMIENTO DE CORTO PLAZO
El problema principal en los esfuerzos de alineamiento estratégico es buscar ganancias de corto plazo. Para eso no existe una cura permanente, y ese problema siempre retorna. Es natural que las personas intenten producir resultados tangibles. Muchos empleados creen que complacer al jefe con las cifras mensuales es mejor que trabajar en una tarea cuyos beneficios no se concretarán hasta fines de año, dice Adrian W. Savage, autor de “A spark from heaven? The place of potential in organizational and individual development” (¿Un chispazo del cielo? El lugar del potencial en el desarrollo del individuo y de la organización, PNA Publishing, 2002).
Para dar más prisa a los fines estratégicos, la empresa de relaciones públicas Blanchard Schaefer, con sede en Arlington, Texas, vincula los objetivos individuales con las metas estratégicas. Cada año, los empleados reciben un documento en el cual se enuncian los objetivos de la corporación. Los empleados deben redactar cinco o seis propuestas que necesitan concretar durante el año para que la compañía cumpla con sus propósitos. En consulta con los gerentes, cada iniciativa es dividida en objetivos de 90 días cada uno. A su vez, eso se subdivide en puntos de acción.
Los gerentes se reúnen semanalmente con los subordinados para “adiestrarlos en torno a sus progresos”, dice el gerente Ken Schaefer. “Se trata de un examen de los progresos en que podemos discutir abiertamente los éxitos y desafíos que los miembros del equipo afrontan en su lucha por concretar objetivos”.
