José Leñero [email protected]
En la columna anterior comenté que el libro Transforming the Botom Line, de Tony y Jeremy Hope, 1995, hace interesantes análisis sobre el tema de gastos que se pueden suprimir para bajar costos y otros que no lo logran.
Ahora comentaré un ejemplo que me parece muy explicativo. Si una empresa tiene un grupo de vendedores que le cuestan $10,000 por mes sumando salarios, gastos sociales, viajes y teléfonos y sus clientes les compran sólo $8,000, la contabilidad tradicional dice que está haciendo un mal negocio.
Sin embargo, el conocimiento de hoy advierte que hay que averiguar la parte de esos costos que agregan valor al cliente y para ello estudian dos aspectos de esos gastos: relevancia y calidad.
Relevancia: Este análisis lleva a distinguir en cada componente del gasto, al que agrega valor para el cliente, del que no le agrega.
Por ejemplo: Fracción del costo total del salario de vendedores que dedican propiamente a vender, 40 por ciento = $ 4,000. Si de éste gastan el 60 por ciento en el almacén verificando los envíos, sólo el 40 por ciento de ellos agrega valor al cliente:
($1,600)
Los viajes cuestan el 20 por ciento del total, $ 2,000, pero su aprovechamiento en la venta es sólo 75 por ciento de esa cifra:
($1,500).
Hacer informes cuesta otro 20 por ciento, $2,000, pero su aprovechamiento efectivo para la venta es el 50 por ciento de ese monto:
($1,000).
La asistencia a reuniones ocupa el 20 por ciento del total, $ 2,000, pero su aprovechamiento para la venta es sólo 25 por ciento de ese costo:
($500).
Esto lleva a que la parte del costo que realmente agrega valor al cliente es la suma de los paréntesis ($4,600).
Si a los $8,000 de ingresos le restamos esta cifra, queda un potencial de utilidades, antes del análisis del costo por calidad, de $3,400. Pero los costos que no agregan valor, $3,000, reducen esa utilidad potencial a $400.
Si a ese valor se le resta el costo del tiempo que los vendedores malgastan por el mal trabajo del almacén: 60 por ciento x $4,000 = $2,400, la utilidad se vuelve la pérdida de $ 2,000, que señala la contabilidad clásica.
¿Cuál es la diferencia?
Que ahora sabemos dónde actuar para revertir la situación actual:
a) El mayor costo que no agrega valor es la calidad del trabajo del almacén y, por tanto, mejorarlo debe ser la primera acción a tomar por la gerencia.
b) El monto que sigue es el de asistencia a reuniones, lo que indica la necesidad de revisar sus objetivos y logros, versus su costo.
c) El tercer monto es el de los informes, cuyo procedimiento también se puede mejorar.
Si se lograra bajar a la mitad el monto de estos tres trabajos que no agregan valor, se ahorraría $4,900, lo que haría que la pérdida se convirtiera ¡en una utilidad de $2,900!
¿No les parece que vale la pena aprender y aplicar los nuevos descubrimientos de la ciencia gerencial?
